UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
UNIP INTERATIVA
PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS
CONSTRUÇÃO E APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO
QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO:
UM DOS CAMINHOS MAIS EFICIENTES PARA A
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES.
ELZA BARCELOS PEREIRA FERREIRA
FRANCA – SP
2012
ELZA BARCELOS PEREIRA FERREIRA
QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO:
UM DOS CAMINHOS MAIS EFICIENTES PARA A
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Trabalho de curso apresentado no
programa de pós-graduação lato
sensu em Administração e Negócios
da UNIP interativa, como parte dos
requisitos necessários para obtenção
do título de especialista em
Administração e Negócios.
FRANCA – SP
2012
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP INTERATIVA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO E
NEGÓCIOS
FRANCA/ 2012
ELZA BARCELOS PEREIRA FERREIRA
QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO:
UM DOS CAMINHOS MAIS EFICIENTES PARA A
FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
APROVADO EM ____/___/________
BANCA EXAMINADORA
NOME DO PROFESSOR – AVALIADOR E PRESIDENTE DA BANCA
NOME DO PROFESSOR – EXAMINADOR
NOME DO PROFESSOR - EXAMINADOR
Dedico, com todo amor e afeto ao meu esposo
Carlos Donizete, que tem sido uma constante
bênção em minha vida. Dedico também aos os
meus pais, Pedro e Geni, minhas filhas, Maria
Isabel e Maria Eduarda e também às minhas irmãs
Edna e Altina, que sempre estão ao meu lado!
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus pelo dom da vida, pela sabedoria e força nos
momentos mais difíceis.
A meu marido, filhas e demais familiares pelas horas de compreensão, por
tolerarem minhas ausências e pela ajuda tão necessária nos momentos de maior austeridade.
Agradeço a UNIP e toda sua equipe de professores, sempre solícitos e atentos às
dificuldades e necessidades educacionais, pela rica experiência e crescimento proporcionados com
o exercício do curso.
Enfim, agradeço a todos que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a
formulação deste trabalho e na realização de mais uma etapa em minha jornada de conhecimentos.
“Grandes homens são feitos de grandes
conquistas, que na maioria das vezes, provieram de grandes obstáculos que foram
vencidos paulatinamente sem pensar em desistir.”
Telio Cardoso
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo retratar como a qualidade no atendimento e abordagem aos
clientes do segmento bancário podem ser fundamentais para a conquista e manutenção dos
mesmos. Buscou-se com esse estudo mostrar efetivamente as vantagens que a excelência no
atendimento pode trazer para uma Instituição bancária. Para embasar cientificamente o presente
estudo foi realizado o método de revisão bibliográfica em sites especializados e autores
renomados dentro do tema. Livros, artigos e trabalhos acadêmicos recentes, que caminham na
mesma linha de pesquisa, trazem preciosas definições, principalmente no que diz respeito às
relações de consumo e satisfação. Destacamos ao longo dos seis capítulos a importância do
atendimento para fidelizar clientes - de forma mais detalhada e criteriosa - utilizando-se de
características peculiares para agrupamento e, assim, obtenção de melhores resultados, bem como,
usuários mais satisfeitos. Em alguns tópicos foi possível percorrer uma breve história sobre a
fundação dos Bancos. Foi descrito como evoluíram e como contribuíram (e contribuem até hoje)
através de suas participações como agentes de políticas econômicas, públicas e sociais -
principalmente a Caixa Econômica Federal - dentro do âmbito nacional. Informamos os serviços
que prestam ao consumidor, como podem ser quantificados, qualificados e detalhados.
Demonstramos também ser imprescindível funcionários especializados, capacitados com
formação e potencial para atender às demandas dos clientes. É necessário também um ambiente
adequado para que o funcionário possa exercer sua função com primazia, louvor, entusiasmo e
estímulo. Os Bancos que conseguem colocar tais atitudes em prática têm maior número de clientes
fidelizados. Esses clientes se sentem especiais, no foco das atenções, e por isso as Instituições,
devem oferecer produtos exclusivos e eficientes. Após reunir alguns conceitos de pesquisa
conclui-se que esse trabalho possa servir de incentivo para os interessados na área, e que possa
também ser utilizado como subsídio para sua atuação mais eficaz no mercado.
PALAVRAS CHAVES: Atendimento Bancário. Qualidade do Atendimento Bancário.
Fidelização de Clientes. Fidelização nas Agencias Bancárias.
ABSTRACT
The present work aims to portray how the quality of care and approach to customers in the
banking segment can be critical to the achievement and maintenance. We tried to show in this
study effectively the advantages that service excellence can bring to a banking institution. To
scientifically support the present study was the method of literature review on specialized sites and
Renoma-authors within the subject. Books, articles and recent scholarly work, walking the same
line of research, bring precious settings, especially with regard to consumer relations and
satisfaction. Featuring over six chapters of the importance of service to retain customers - more
detailed and careful - using the unique characteristics for grouping and thus achieve better results
and, more satisfied users. Some topics could cover a brief history about the founding of the Banks.
It was described as evolved and how they contributed (and contribute to the present) through its
participation as agents of economic, social and public - especially the Caixa Economica Federal -
within the national. Inform the services they provide to the consumer, as can be quantified,
qualified and detailed. We have also demonstrated to be essential specialist staff, trained and
qualified potential to meet the demands of customers. You also need a suitable environment for
the employee to exercise its function with primacy, praise, enthusiasm and encouragement. Banks
that are able to put into practice such attitudes have a greater number of loyal clients. These
customers feel special, the focus of attention, so institutions must offer unique products and
efficient. After gathering some concepts of research concludes that this work can serve as an
incentive for those interested in the area, and can also support for their work more effectively in
the market.
KEYWORDS: Banking Services. Quality of Banking Services. Customer loyalty-tion. Loyalty in
the Banking Agencies.
Sumário
1.INTRODUÇÃO 12
1.1 Objetivos 13
1.2 Problema 14
1.3 Procedimentos metodológicos 15
2. DO SURGIMENTO DOS BANCOS COMO PRESTADORES DE SERVIÇO 17
2.1 Breve história dos Bancos 17
2.1.1 Estruturações dos bancos 20
2.1.2 Professional servisse 22
a) Service shop 22
b) Mass service 23
2.2 Novos compromissos sociais 23
2.3 Serviço 27
2.3.1 Conceito 27
2.3.2 Características 28
2.4 Definição de qualidade 28
2.5 A importância da formação 30
2.6 Formação dos colaboradores 33
2.6.1 Competitividade: 33
2.6.2 Perpetuidade: 34
2.6.3 Conectividade: 34
2.6.4 Disponibilidade: 34
2.6.5 Cidadania: 35
2.6.6 Parceria: 35
a) Parcerias Internas: 35
b) Parcerias Externas: 36
2.6.7 Sustentabilidade: 36
3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO BANCÁRIO. 37
3.1 Filas 37
3.2 Relações de consumo 39
3.2.1 Intangibilidade. 40
3.2.2 Inseparabilidade 41
3.2.3 Variabilidade; 41
3.2.4 Perecibilidade; 41
3.3 Expectativas dos clientes 42
4. FIDELIZAÇÃO 44
4.1 O que é e por que fidelizar 44
4.2 Cliente ou consumidor 47
3.3 O cliente como foco 50
4.2.1 Satisfação 53
4.2.2 Realização 56
4.2.3 Relacionamento 57
a) A internet 58
5. CONCLUSÃO 62
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 65
ANEXOI – DECLARAÇÃO DE AUTORIA 71
ANEXO I - CAIXA ECONOMICA FEDERAL 72
História 72
Missão 73
Valores 73
Visão de futuro 74
Prêmios 74
ANEXO II - EXEMPLOS DE FIDELIZAÇÃO 76
Banco1.net 76
Hering 77
Desafio: a mudança de foco 78
Além dos portões da Cia. Hering 79
O papel do atendimento 81
Hewlett-Packard 82
O atendimento 83
No controle da qualidade 85
Pesquisa de satisfação 86
Localiza 86
Lojas Renner 87
O Boticário 88
Colaboradores satisfeitos, sucesso garantido 89
Um caso de amor com os consumidores 90
Na linha de frente com o cliente 91
O Boticário na era virtual 92
Submarino 93
O relacionamento com o cliente 94
O atendimento do portal 95
Aprendendo com os tropeços 96
Os bastidores do portal 97
Reestruturação reduziu número de funcionários 97
ANEXO III - Soneto da Fidelização 99
Anexo IV - Mini Dicionário de Termos Econômicos 100
---
1. INTRODUÇÃO
O atual ambiente brasileiro de competitividade, advindo, sobretudo da globalização
econômica, determina agora que as empresas tenham um compromisso ainda maior com o
contínuo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e eliminação dos desperdícios. A
ineficiência não pode mais ser repassada ao cliente, isto porque houve um acréscimo de opções de
oferta proporcionada pela queda das barreiras alfandegárias e consequente abertura de mercados
(Peinado, 2000 p.59).
Diante de uma era de competição, percebe-se que a concorrência aumenta a cada
dia e já não se pode confiar apenas na participação no mercado. Vê-se a necessidade de competir
usando novas forças, e diante disso, percebeu-se que ao observar melhor o comportamento dos
clientes, a empresa conseguirá obter um feedback das informações sobre esses clientes e assim
poder oferecer-lhes melhores produtos e serviços.
Diante dessa nova realidade econômica é imprescindível buscar uma realização dos
clientes, rapidez e eficiência nos atendimentos
Kanter (1996) comenta que há uma conexão direta entre a cultura organizacional de
preocupação com as pessoas e a habilidade de satisfazer os clientes. Deve-se buscar um ambiente
de abertura e interesse pelas novas ideias, que estimule a iniciativa e o comprometimento
individual.
Nos últimos anos, com o aumento do número de postos de auto-atendimento,
internet, casas lotéricas, centrais telefônicas de serviços e terminais de caixa no comércio, muitos
problemas foram amenizados (e, em alguns casos, solucionados), aumentando o volume de
serviços prestados e facilitando o atendimento e o oferecimento de maior comodidade aos clientes.
O que se pode perceber é que as tecnologias, especialmente de telecomunicações, permitiram que
os serviços bancários estivessem à disposição dos clientes – muito além da rede de agências e
postos de atendimento – em seus domicílios, locais de trabalho e de conveniência, pelos mais
diferentes canais (FEBRABAN, 2000)
1.1 Objetivos
O presente trabalho propõe uma contribuição para um diagnóstico do processo de
atendimento a clientes dos serviços bancários e como se estabelece a relação com esse
consumidor.
A busca pela excelência no atendimento está presente de forma muito marcante por
algumas Instituições bancárias. Esses serviços estão sendo aprimorados a cada dia para que, de
forma exclusiva, cada indivíduo possa ter suas necessidades e particularidades atendidas.
Pretendemos mostrar como essas mudanças vem ocorrendo nos últimos anos e
percebemos que o cliente e a qualidade do atendimento tem se tornado algo importante para o
sucesso dos Bancos, que, em nosso país, após o controle da inflação, fez a “disputa” por esses
clientes ficarem cada vez mais acirradas. Pretendemos destacar também a importância da
formação dos profissionais, tanto os que vão atender aos clientes, quanto os gerenciadores e
administradores de toda uma rede bancária. Destacamos principalmente aqueles que mantém
contato direto com os clientes, pois esses são os “front-line”, aqueles que representam as diretrizes
da Instituição Financeira e fazem a concretização dos negócios. Uma formação adequada garante
um melhor trato com as pessoas, ou seja, com o cliente externo e interno. Uma equipe motivada e
bem administrada gera também maior satisfação por quem utiliza o serviço. Um Banco que tem
um usuário bem atendido tem mais chances de tê-lo e mantê-lo como cliente.
Para garantir a permanência dos clientes por mais tempo e tentar diminuir a
competitividade, os Bancos buscam a adequação e “divisão” desses clientes conforme
características em comum. Por exemplo, a criação de produtos voltados para quem possui idade
maior, seguros com valores e descontos especiais para mulheres, taxas de juros diferenciadas para
funcionários de determinadas empresas, enfim, vamos elucidar as formas de se fidelizar um
cliente, como ocorre esse processo. Como o bom atendimento pode ser um diferencial, como a
satisfação de um consumidor atendido de forma eficaz e eficiente gera mais consumidor.
Por fim pretendemos destacar a real importância de quem faz a máquina funcionar
de verdade, o consumidor. O que ele está buscando, como o compreender e como mantê-lo fiel a
uma instituição bancária. Afinal de contas a realização desse cliente é a realização de toda uma
estrutura montada para atendê-lo.
1.2 Problema
Nos dias atuais tem-se verificado uma exaustiva busca dos meios comerciais em
demostrar ao cliente o quanto ele pode ser e principalmente quanto ele pode ter. Porém essas
mesmas empresas agem de forma errônea ao tratar com esse cliente quando vai realizar as tarefas.
Dentro do meio econômico é até comum vermos casos na mídia nacional de
preconceito, sendo pela vestimenta da pessoa, ou seja, pela sua aparência e o mais absurdo até
mesmo pela cor de sua pele.
Porém, nos salta aos olhos como vem surgindo enormes exemplos que essa
realidade em breve se extinguirá. Infelizmente algumas garantias só são mantidas e observadas
sobre vigilância constante de leis municipais, estaduais ou federais. Mais a fiscalização popular
ainda é a que causa maior êxito. Para tanto ao longo da pesquisa realçar a necessidade dessa
comunicação. Como ela acontece, quais são os meios que as entidades econômicas usam para se
comunicar com o seu cliente.
Com isso pretendemos mostrar como é essa forma de relação de consumo. Quais
fatores a observar e destacar. Tanto como consumidor ou prestador de serviço. Pois uma relação
bem equacionada entre os mesmos pode gerar expectativas, e, como destacamos, bom
atendimento e boa formação pode ser o diferencial em um mercado muito competitivo, como
afirma Leal (2003 p. 5), “Entretanto, a dificuldade de se definir “serviço”, “qualidade” e
“satisfação de cliente”, bem como a problemática da operacionalização dos instrumentos
existentes para a mensuração desta qualidade, tem constituído fortes barreiras às organizações.
Contudo, somente a partir da mensuração do nível de qualidade é que se torna possível melhorar o
serviço prestado”.
As pesquisas de tais temas dentro do ensino superior têm se mostrado além de um
meio de expandir essas mudanças, levando a cada vez mais bibliotecas e lares através da internet,
um meio eficaz de busca de novas melhorias, uma vez que a cada nova pesquisa se faz a pergunta
“onde se pode melhorar?”. Tal origem dessa pergunta se faz necessária, pois quanto melhor for
um atendimento, disposição, e todas as demais características se diminuem custos aumentando
consequentemente os lucros.
1.3 Procedimentos metodológicos
Quanto aos meios, tratam-se de pesquisa exploratório-bibliográfica, por recorrer ao
uso de materiais, como livros, revistas, teses de mestrado e doutorado, artigos, além de pesquisas
em sites especializados. Para dar suporte à pesquisa, buscaram-se na literatura, principalmente os
componentes teóricos necessários ao entendimento do mesmo, quais sejam os consumidores
financeiros, qualidade em serviços e a satisfação do consumidor.
Passamos inicialmente por uma abordagem pela revolução tecnológica e ideológica
por qual passa todo o sistema financeiro mundial. Dentre essas mudanças destaca-se o discurso
ecológico que ecoa por todas as camadas e entidades financeiras e ressaltamos a mudança desse
pensamento com relação ao meio ambiente pois, investir em um mundo mais sustentável,
transparece uma preocupação além da situação econômica de seus clientes, mas também com o
seu bem estar. Coisa incomum de se pensar há décadas anteriores.
Para que as empresas do ramo financeiro alcancem seus objetivos e apliquem
adequadamente seus recursos, não apenas precisam de máquinas, equipamentos e softwares,
precisam, também, de recursos humanos. As empresas querem e precisam de funcionários
satisfeitos, motivados, mas também é difícil ter um parâmetro para a satisfação ou insatisfação de
seus colaboradores, pois as pessoas se satisfazem, muitas vezes, com coisas ou situações
diferentes. Muitas vezes as empresas falham e se descuidam das pessoas, colocando em risco o
resultado a ser atingido pela empresa. Frente a esta problemática, a pergunta que norteará a
presente pesquisa é: como se encontra o clima organizacional em relação a sua situação atual no
trabalho, principalmente como ficará esse funcionário diante de um cliente? Assim, o objetivo
geral deste trabalho é: a situação atual no trabalho, com vistas a identificar que aspectos podem vir
a contribuir com a melhoria do ambiente de trabalho. Para tanto, os objetivos específicos
propostos consistem em: - identificar os aspectos do clima que dificultam e facilitam a execução
das relações entre o sistema financeiro na representação dos atendentes e os clientes.
O presente estudo justifica-se à medida que se constata que as empresas vêm
buscando mais espaço no mercado nacional e internacional por meio da inovação, qualidade dos
produtos e qualidade no atendimento, como diferenciais para estar à frente da concorrência,
buscando assim a fidelização de seus clientes a fim de permanecer e alcançar êxito no mercado
competitivo. No entanto, para que os processos das empresas funcionem rigorosamente bem e
para manter a qualidade dos produtos e serviços, é imprescindível ter seus colaboradores com alto
grau de satisfação (LUZ, 1995) pág?
O trabalho foi organizado em cinco capítulos. No primeiro capítulo foi
desenvolvida uma breve introdução sobre o trabalho, apresentados os objetivos e a justificativa da
importância deste estudo, além dos objetivos e principalmente as indagações que nos levaram a
essa pesquisa. O segundo capítulo trata sobre a fundamentação teórica, e foram explanados os
diversos conceitos relacionados ao clima organizacional, como novos compromissos sociais, as
definições de qualidade, a formação dos colaboradores bem como sua influência na organização, o
modelar das maneiras como os funcionários percebem e reagem a cargos, e como a satisfação dos
colaboradores pode vir a influenciar nas suas atitudes e em suas tomadas de decisão.
No terceiro capítulo estão descritos como a qualidade no atendimento ganhou
destaque dentro dos bancos, como são as estruturas bancárias, além das relações de consumo e as
expectativas do cliente. No capítulo seguinte estão à definição de fidelização, quando acontece o
fato do cliente se tornar foco e por fim, no quinto capítulo, são apresentadas as conclusões finais
do presente trabalho.
Anexamos ao trabalho à fidelização em outras áreas da economia, como lojas de
vestuário de equipamento e até mesmo lojas de venda pela internet. Pretendemos destacar com
esse trabalho a importância do cliente em qualquer situação econômica e a sua função na
economia forte. Ainda constam como anexo um Soneto de Fidelização e um Mini Dicionário de
Termos Econômicos.
2. DO SURGIMENTO DOS BANCOS COMO
PRESTADORES DE SERVIÇOS
O desafio dos executivos de hoje é atuar em um ambiente de mudanças constantes.
A cada dia surgem novos problemas que necessitam de novas soluções. A agilidade com que se
tomam as decisões adequadas para a solução dos novos problemas é a principal diferença entre
uma empresa de sucesso e seus concorrentes (MILTERSTEINER, 2007 p. 11).
Nesse capítulo traremos uma breve fundamentação teórica sobre o serviço seu
conceito e suas características e ao longo do capítulo retrataremos as mudanças ocorridas no setor
financeiro e ainda trará uma breve fundamentação sobre a qualidade dos serviços. Ainda
contaremos com uma breve introdução sobre os bancos.
2.1 Breve história dos Bancos
Entidades essa que nasce com os ourives, mesmo que suas funções não fosse de
guardar e sim trabalhar com metais preciosos “eles também exerciam a função de recebê-los para
que fossem guardados. Prestavam este serviço aos viajantes, mercadores e elites da época em troca
de uma pequena taxa de serviço”, porém já há estudos comprovando que desde a antiguidade já se
emprestavam, tomavam emprestados e guardavam dinheiro dos outros. Como a maioria das coisas
tinha uma estreita relação com o sagrado essas atividades não eram diferentes uma vez que quem
eram os responsáveis eram os sacerdotes. Mais foi na Idade Media que surge a confiança nos
ourives aumentou, elevando o volume das joias e também o valor das mesmas, para que ficassem
ali guardadas e depois eram devolvidas. Os ourives começaram a percebe que uma quantia
considerável permanecia em estoque, sempre havia novos depósitos e que principalmente as
retiradas dos clientes não ocorriam em parte sazonais e nem de uma única etapa, além de que
sempre havia novos depósitos. “Assim, lhe ocorre a ideia de emprestar uma parcela do estoque de
ouro” (ALMEIDA, 1995). Pg?
Ao examinarmos essa situação não podemos discordar de Wonnacott, P. et al (l982,
p. 218) “foi a busca de lucro que determinou o desenvolvimento do sistema bancário, e este
processo pode ser melhor ilustrado pela história dos ourives medievais”. E ele segue descrevendo
que os ourives davam “notas promissórias”, cobravam taxas de juro, e com toda essa
movimentação “sua atividade deixa de ser a de uma simples casa de penhores para transformar-se
na de um banco comercial, como o conhecemos hoje” (Wonnacott, P. et al, 1982. p. 219). Outro
crédito dado aos ourives é a invenção do papel moeda, uma vez que os recibos entregado pelos
mesmos passou a ser utilizado como moeda de troca como ressalta o Banco Central do Brasil.
Na Idade Média, surgiu o costume de se guardarem os
valores com um ourives, pessoa que negociava objetos de
ouro e prata. Este, como garantia, entregava um recibo. Com
o tempo, esses recibos passaram a ser utilizados para efetuar
pagamentos, circulando de mão em mão e dando origem à
moeda de papel (BANCO CENTRAL DO BRASIL).
Com o passar das décadas e da natural substituição de moedas e papel moeda ao
escambo, e por volta do século VI surge os banqueiros, após acumularem grandes fortunas, algo
mais formal para substituir os cambistas como fonte de crédito, ampliando os serviços de se
limitarem a emprestar dinheiro, “os banqueiros italianos passarão a aceitar depósitos, descontar
títulos e manter correspondências com outras praças” (MAGALHÃES FILHO, 1991 p. 136). ?
No Brasil a primeira instituição de crédito a surgir é o Banco do Brasil por um
alvará do príncipe regente D. João, que foi expedida pouco tempo depois da Família Real ao
chegar ao Brasil. Almeida (1995), realça que “Na época havia apenas três bancos emissores no
mundo: na Suécia, na Inglaterra e na França”. Porém Almeida (1995) continua e relata “falta de
administração competente e zelosa e o excesso de emissões”. Foram os motivos que levaram o
mesmo a terminar suas atividades em 11 de dezembro de 1829.
Sua segunda fundação acontece promovida pelo governo imperial 14 anos após
encerrar suas atividades, cabendo à instituição a exclusividade de produzir papel moeda. A já que
a economia apresentava melhoras. Mas esse banco que surge em 1853 é “fruto da fusão do Banco
do Brasil, fundado em 1851, por Mauá, com o Banco Comercial do Rio de Janeiro, principais
instituições da época” (COSTA NETO, 2004 p. 13).
Outra instituição que tem sua fundação nesse período e se destacou ao longo dos
anos uma vez que “foi no dia 12 de janeiro de 1861 que a instituição deu início ao seu
compromisso com o povo brasileiro, quando Dom Pedro II assinou o Decreto n° 2.723, que
fundou a Caixa Econômica da Corte” (CAIXA ECONOMICA FEDERAL)
O sistema bancário brasileiro funcionava, em 1941, através
de 1.637 matrizes e filiais, assim discriminadas: bancos
nacionais – 156 sedes, 310 agências e 623 filiais; bancos
estrangeiros – 22 filiais e 34 agências; Banco do Brasil – uma
agência central, 92 agências e 118 subagências; casas
bancárias – 235 sedes, 45 filiais e uma agência. O
crescimento do número de instalações bancárias, no entanto,
não correspondia às reais necessidades do país, resultavam de
depósitos especiais de fundos de entidades da administração
indireta, como a Caixa Econômica e os institutos de
previdência, que concediam esses favores sob pretexto de
alcançar juros mais altos como depositantes (BANCO DO
BRASIL, 2010 p. 158-159).
Como podemos perceber na citação acima a Caixa econômica Federal surge
realizando atividade em um nicho do mercado carente de atendimento, a própria referência indica
que em 1941 havia matrizes e filiais (1937) e que os bancos nacionais se destacavam por suas 156
cedes, mais 300 agências e 623 filiais, porém “não correspondiam às reais necessidades do país,
resultavam de depósitos especiais de fundos de entidades da administração indireta como a Caixa
Econômica e os institutos de previdência” destacando aí desde seu inicio a aproximação de
atitudes mais exclusivas e corriqueiras do dia a dia do cidadão.
Nessa evolução Brasileira dos bancos não podemos esquecer a criação do Banco
Central do Brasil e a Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC), conhecida como a
reforma bancária de 1964 como destaca Barbosa (p.2):
A reforma bancária de 1964, através da lei nº 4595, de
31/12/1964, criou o Banco Central do Brasil, que começou a
funcionar em abril de 1965. Esta reforma foi importante
porque até aquele momento o Brasil não tinha um banco
central. Antes de 1945 o Banco do Brasil, um banco
comercial, funcionava também como um banco central. Em
1945 foi criada a Superintendência da Moeda e do Crédito
(SUMOC), dirigida por um Conselho presidido pelo Ministro
da Fazenda, que seria o embrião do futuro banco central.
As mudanças de posicionamento dos bancos teve novo capítulo em 1985 “foi
promovido o reordenamento financeiro governamental com a separação das contas e das funções
do Banco Central, Banco do Brasil e Tesouro Nacional” (BANCO CENTRAL DO BRASIL).
Porém apenas com a Constituição Federal de 1988, na representação do artigo 192, ocorreu a
elaboração de uma Lei Complementar do Sistema Financeiro Nacional, que redefiniu as
atribuições e estrutura do Banco Central do Brasil.
Como mencionado à história dos bancos e instituições financeiras e com o passar
dos séculos podemos perceber que o sistema foi se modernizando, melhorando seus serviços, suas
formas de atendimento e ampliando sua gama de atuação. Para aprofundar a referência teórica
daremos uma breve definição de serviços.
2.1.1 Estruturações dos bancos
Percebemos através das propagandas das próprias instituições que é difícil
encontrar, nestes últimos anos, um banco que não tenha iniciado algum tipo de programa de
melhoria da qualidade de serviço, embora a efetividade do custo de tais programas está sendo
questionado frequentemente.
Os bancos, suas matrizes e filiais (agências), precisam ter face única, ou seja,
precisam disponibilizar os mesmos serviços com a mesma qualidade de atendimento,
apresentando consistência para não afetarem a imagem do banco.
Em sua pesquisa, Matos (2000 apud LEAL, 2003 p. 23) faz uma crítica a agências
bancárias sofisticadas, que com instalações e equipamentos apoiados em tecnologia de
informação, constrangem seus clientes desde sua chegada com interrupções bruscas como: “que
deseja?” ou “que vai fazer?”. Assim, depois que eles respondem assustados a estas perguntas, logo
lhes são apontadas pessoas, setores, corredores ou escadas, para que sejam rapidamente e
literalmente “despachados”.
Cobra e Zwarg (1986) afirmam que o mercado para os bancos é composto de
pessoas que se caracterizam por possuírem uma habilidade para comprar e disposição para aplicar.
Assim, a probabilidade que essas pessoas comprem serviços e apliquem dinheiro vai depender do
grau de atratividade dos serviços que lhes forem oferecidos, ou seja, do quanto os mesmos tenham
sido concebidos a partir da identificação de suas expectativas, necessidades e percepções.
Adicionam a esta coleção de definições o fato dos serviços não serem protegidos por patentes.
Segundo eles, por esta razão são facilmente copiados, acarretando dificuldades para mensuração
de preços em virtude de serem apoiados em trabalho humano estipulado subjetivamente.
A dimensão intensidade de mão-de-obra pode ser entendida como sendo a relação
entre o custo da mão-de-obra e o valor da planta e equipamentos. Uma alta intensidade de mão-
de- obra envolve plantas relativamente pequenas com baixo investimento em equipamento e um
investimento consideravelmente mais alto na razão homens/hora. As dimensões contato com
cliente e customização são proporcionais a um nível de interação ativa no processo de serviço pelo
cliente e a satisfação das preferências particulares de um indivíduo, respectivamente (LEAL, 2003
p. 11).
Dentro da teoria geral da administração essa forma de atender o ser humano e saber
quais as necessidades desse. A abordagem comportamental da administração tem seu conceito
fundamental o comportamento, e eis que as ciências comportamentais aportaram à teoria
administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e das características do ser
humano (CHIAVENATO, 2002 p. 107).
Claro que existem limites à aplicação de novas abordagens. Custo é uma delas.
Embora o processamento de dados esteja ficando cada vez mais barato, pode ser oneroso demais
manter uma infraestrutura para ações de relacionamento. Para contornar a dificuldade, pode-se
usar a análise individualizada de forma restrita, apenas o suficiente para atender melhor a
competitividade da empresa, de seus produtos e serviços, e a qualidade do relacionamento com
seus clientes, e assim gerar algum insight sobre oportunidades de mudanças localizadas em
políticas comerciais e propostas de valor para certos clientes (COSTA , 2004 p. 23).
Adiante o próprio Chiavenato (2002 p. 107-108) elucida essas seis características
do ser humano que embasaram a teoria comportamental e a do desenvolvimento organizacional,
predominando a ênfase nas pessoas e em suas relações, eis as características que deram início a
teoria das relações humanas.
O homem é um animal social dotado de necessidades. dentre
elas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem
desenvolve relacionamentos coorporativos e independentes
que levam a viver em grupos ou em organizações sociais.
O homem é um animal dotado de um sistema psíquico. Tem a
capacidade de organizar suas percepções em um todo
integrado. Seu sistema psíquico permite uma complexa
organização perceptiva e cognitiva particular do mundo
externo.
O homem tem capacidade de articular a linguagem com o
raciocínio abstrato. Ou seja, o homem tem capacidade de
comunicação.
O homem é um animal dotado de aptidão para aprender. Isto
é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção a
padrões mais elevados, complexos e eficazes.
O comportamento humano é orientado para objetivos. Os
objetivos individuais são complexos e mutáveis. Dai a
importância de conhecer os objetivos humanos básicos a fim
de compreender o comportamento das pessoas.
O homem caracteriza-se por um padrão dual de
comportamento. Pode cooperar como competir com os
outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam
ser alcançados através de esforço comum coletivo. Compete
quando seus objetivos são disputados ou pretendidos pelos
outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos
da vida humana.
“A natureza humana é definida por cada cultura de acordo com o um conjunto
próprio de conceitos, estabelecendo a relação do individuo com o grupo” (BRAVO 2007 p. 54).
Essa mão-de-obra especializa poderá prestar um serviço de distinção, entretanto
Matos (2000 apud LEAL, 2003 p. 11-12) mostra que um mesmo serviço pode apresentar-se
caracterizado em mais de uma destas classes. Pode-se encontrar, dentro do mesmo serviço, mais
de uma categoria apresentada, bastando para isso considerar o sistema de serviço como um
conjunto de processos. Tomando como exemplo o sistema de atendimento bancário, tem-se o:
2.1.2 Professional servisse
Caracteriza o atendimento a clientes do tipo pessoa jurídica, que buscam o serviço
bancário por uma capacitação que não dispõem, ocorrendo entre estes clientes e o processo um
alto grau de contato, personalização e autonomia.
a) Service shop
Categoria se caracteriza no atendimento à pessoa física, com alto grau de contato
com o cliente, porém com uma especialização menor.
b) Mass service
A categoria fica caracterizada quando é atendido um grande número de clientes por
unidade de tempo, ocorrendo assim um grau de contato do processo com a clientela relativamente
baixo e impessoal, como por exemplo, no autoatendimento, pagamentos, benefícios sociais.
As principais causas da reorganização do segmento bancário nacional foram
patrocinadas pelo Governo Federal, em conjunto com o Banco Central do Brasil. A abertura
econômica experimentada desde o início dos anos 90 foi sustentada por uma política neoliberal,
que visava a privatização dos bancos estaduais, mediante incentivos fiscais ou através do ingresso
de bancos estrangeiros. Com a globalização do mercado financeiro, a elevação da competitividade
fez-se presente, aumentando a concorrência no mercado e provocando uma atuação preventiva do
Banco Central (NETO, SELIG e MASIH 2001, online).
2.2 Novos compromissos sociais
Estamos presenciando um momento impar no setor financeiro, podemos concluir
isso baseado nas mudanças que o próprio sistema vem nos mostrando dentro do mercado
financeiro. Podemos destacar algumas mudanças muito positiva outras nem tanto. Dentre os que
mais têm se destacado citamos o encontro de Basiléia II descrito no site do Banco do Brasil como
sendo:
Desde a criação do Comitê de Basiléia, em 1974, a
regulamentação bancária vem apresentando avanços
significativos. Assim, em junho de 2004, o Comitê
divulgou o Novo Acordo de Capital, comumente
conhecido por Basiléia II, com os seguintes objetivos:
- Promover a estabilidade financeira; Fortalecer a
estrutura de capital das instituições;
- Favorecer a adoção das melhores práticas de gestão
de riscos; e;
- Estimular maior transparência e disciplina de
mercado.
Basiléia II propõe um enfoque mais flexível para
exigência de capital e mais abrangente com relação ao
fortalecimento da supervisão bancária e ao estímulo
para maior transparência na divulgação das
informações ao mercado, baseado em três grandes
premissas:
- Pilar I – fortalecimento da estrutura de capitais das
instituições;
- Pilar II – estímulo à adoção das melhores práticas de
gestão de riscos, e;
- Pilar III – redução da assimetria de informação e
favorecimento da disciplina de mercado. (BANCO
DO BRASIL 2011).
Não podemos deixar passar o acordo de Basiléia III que está em discursão dede
2008 quando se instalou a enorme Crise Mundial onde desde 12 de setembro de 2010 o próprio
comitê começou a discutir a melhora da qualidade e aumentar as exigências do capital dos bancos,
para poder ampliar a capacidades das instituições e dar mais transparência e solidez ao sistema
econômico mundial, o próprio Presidente do Banco Central Tombini (2011 p.2) realça em um de
seus discursos de que “Basiléia III contribuirá para um sistema financeiro internacional mais
seguro e estável. Agora precisamos ficar atentos para que as novas regras sejam adotadas
internacionalmente sem hesitação”. Abaixo segue as principais mudanças que deverá ocorrer até
2015:
O capital mínimo de alta qualidade, assim considerado por
incluir apenas ações ordinárias e lucros retidos, vai aumentar
de 2% para 4,5% dos ativos ponderados pelo risco,
gradualmente, entre 2013 e 2015. O chamado Tier I Capital,
que inclui além das ações ordinárias e lucros retidos, as ações
preferenciais e instrumentos híbridos de capital e dívida sem
vencimento, passará dos atuais 4% para 6% até 2015 (LOPES
FILHO & ASSOCIADOS, 2010 p.3).
Outro grande passo nas instituições financeiras foi a criação da lei Sarbanes-Oxley
nos Estados Unidos e depois tomado como referencia mundialmente, no trecho que segue o
primeiro site brasileiro sobre combate a fraudes, lavagem de dinheiro e corrupção explica que:
A Lei Sarbanes-Oxley (Sarbanes-OxleyAct,
normalmente abreviada em SOx ou Sarbox) é uma lei
dos Estados Unidos criada em 30 de julho de 2002 por
iniciativa do senador Paul Sarbanes (Democrata) e do
deputado Michael Oxley (Republicano). Segundo a
maioria dos analistas esta lei representa a maior
reforma do mercado de capitais americano desde a
introdução de sua regulamentação, logo após a crise
financeira de 1929.
A criação desta lei foi uma consequência das fraudes e
escândalos contábeis que, na época, atingiram grandes
corporações nos Estados Unidos (Enron, Arthur
Andersen, WorldCom, Xerox etc...), e teve como
intuito tentar evitar a fuga dos investidores causada
pela insegurança e perda de confiança em relação as
escriturações contábeis e aos princípios de governança
nas empresas.
A SOx se aplica a todas as empresas, sejam elas
americanas ou estrangeiras, que tenham ações
registradas na SEC (Securitiesand Exchange
Comission, o equivalente americano da CVM
brasileira). Isso inclui as empresas estrangeiras que
possuem programas de ADRs (American
DepositaryReceipts), do nível 2 ou 3, nas bolsas de
valores dos EUA.
Dividida em onze títulos (capítulos), com um número
variável de seções cada um, totalizando 69 seções
(artigos), a SOx obriga as empresas a reestruturarem
processos para aumentar os controles, a segurança e a
transparência na condução dos negócios, na
administração financeira, nas escriturações contábeis e
na gestão e divulgação das informações. Na prática
define por lei e rende obrigatórias umas séries de
medidas que já eram consideradas, no mundo todo,
como práticas de boa governança corporativa
(MUNITOR DAS FRAUDES, online).
Falando sobre os desafios dessa lei e mesmo realçando sua importância Kuwabara
(2006 p. 212) se mostra mais descrente quanto à colocação da mesma em prática já que “um dos
grandes desafios está relacionado à tecnologia da informação, pra que haja disclosure 1 de
informação da companhia aberta. Os prazos até agora estabelecidos dificilmente serão cumpridos
por todas as companhias estrangeiras”. Para entender melhor o disclosure e por que será tão difícil
Godoy e Costa (2007 p.151) os definem como:
A evidenciação contábil, divulgação ou disclosure tem ocupado lugar de destaque
entre os temas atuais no estudo da Teoria da Contabilidade e, por via de consequência, na prática
contábil. Ao reduzir o grau de incerteza e a assimetria da informação prestada pelas entidades, a
evidenciação contribui tanto para melhoria da eficiência do mercado de capitais no que tange à
gestão do risco quanto para a melhor compreensão da informação contábil pelos diferentes grupos
de usuários que dela se utilizem.
Considerando também a nova atitude ambiental mundial as instituições financeiras
não se privaram de engajamento na sustentabilidade, exemplo são os Princípios do Equador, que
teve seu inicio em:
Junho de 2003, dez grandes bancos mundiais lançaram
os Princípios do Equador. Um conjunto de normas que
têm como base as politicas socioambientais do banco
mundial e de seu braço de investimentos privados, a
International Finance Corporation (IFC). (...) em
junho de 2004, o Unibanco foi o primeiro banco
brasileiro e de mercados emergentes a aderir aos
Principios do Equador. Em seguida os bancos Itaú,
Bradesco e Banco do Brasil. (...) Em julho de 2006, os
Princípios foram revistos considerando-se a
experiência das instituições financeiras que já
praticavam. Seus clientes e representantes da
sociedade civil. Os Princípios do Equador 2 como
foram chamados, refletiram também os novos Padrões
de Desempenho da IFC, que entraram em vigor em
fevereiro de 2006. (...) entre as mudanças destacam a
redução do custo do projeto de US$ 50milhões para
US$10 milhões, além de passar a valer as atividades
de consultoria financeira de projetos e em melhorias
ou expansões de projetos existentes nos quais os
impactos ambientais ou sociais são significativos
(MATTAROZZI e TRUNKL. 2008 p. 36).
1"DISCLOSURE" é uma palavra de origem inglesa que em tradução livre significa revelação, divulgação de
informações, podendo inclusive constituir uma quebra de confidencialidade. Em diversas decisões da Suprema Corte
a expressão inglesa foi usada como sinônimo da quebra de sigilo seja ele bancário, telefônico ou fiscal
(YOSHIKAWA, 2010).
Estes compromissos tendem a se multiplicar uma vez que a competitividade
aumenta e as sociedades tornam-se mais fiscalizadoras e cobradoras. Para liderar estas
transformações e entender as novas regras, as empresas precisam se atualizar e escolher um time
de profissionais qualificados e até mesmo especializados (MILTERSTEINER, 2007 p11).
A Caixa Econômica Federal se destaca pela sua longa caminhada ambiental, uma
vez que é o principal agente das políticas públicas do governo federal e, está presente na vida de
milhões de brasileiros. Trazem em uma das suas publicações e deixa claro suas metas e objetivos
destacando que a Política Ambiental da instituição é parte do grande Projeto Corporativo de
Responsabilidade Social, que busca desenvolver a cultura organizacional de sustentabilidade e
adotar um comportamento proativo junto aos empregados, clientes, fornecedores e parceiros, para
consolidar seu posicionamento de empresa pública socialmente responsável. A busca da eco
eficiência, a eliminação de desperdícios, eficiência energética, estímulo ao uso de materiais
reciclados, são exemplos de ações que atingem o público interno e externo (AGENDA
SUSTENTAVEL).
2.3 Serviço
Para melhor compreender o que acontece no mundo financeiro, às mudanças de
atitude nos bancos e é preciso compreender o que vem a ser serviço. Pois, assim, poderemos traçar
um paralelo entre o que o cliente espera ao buscar um serviço bancário e uma situação concreta.
2.3.1 Conceito
O Ferreira (2000 p.633) nos trás varias definições entre elas de que seja “ato ou
efeito de servir” ou ainda exercício de cargos ou funções obrigatórias, trabalho, continua dizendo
que pode ser “obséquio, favor”. No entanto a definição que melhor encaixa nessa resenha seria a
de “atividade econômica que não resulta produto tangível (ex. transporte urbano, atividades de
médicos, professores, administração publica), em contraste com a produção de mercadorias”.
Hütner (2010) nos traz outra definição representada pelos 4ps, conforme figura
abaixo:
Figura 1 – o que é serviço
Fonte: HÜTNER, 2010
Descrevendo seu processo de 4ps Hütner (2010) diz que “ao reposicionarmos os
4ps (Pessoas, Processos, Produtos e Parcerias), agrupá-los e; ao envolvê-los por uma fina camada
de marketing; teremos então um serviço”. A mesma reconhece a simplicidade da formula e
complementa dizendo ser “exatamente isso que acontece: os 4ps somados, estruturados, e
alinhados estrategicamente são capazes de ‘conceder’ um SERVIÇO e torna-lo um sucesso – ou
insucesso”.
Se analisarmos bem os dois exemplos podemos perceber bastante similaridades e
mais que isso, há d certa forma uma complementação.
2.3.2 Características
Nas décadas de 60 e 70, um substancial progresso ocorreu no desenvolvimento de
técnicas para solucionar problemas operacionais em organizações de serviço e na transferência
destas pesquisas/teorias para aplicações dentro de organizações de serviço (MABERT, 1982).
A solução de problemas ou falhas no desempenho dos serviços pode iniciar-se
principalmente quando a empresa começa a buscar conhecimentos, informações sobre seus
clientes e consumidores, suas opiniões, percepções, etc. (LEAL, 2003. p13). E na busca ou
contemplação desses dados às entidades assumem compromissos e metas perante a sociedade.
Abaixo destacamos três compromissos que conforme a própria literatura disse, foram de enorme
significado no sistema financeiro.
Ao elaborarmos novas metodologias para auxiliar na orientação dos multiplicadores
nas organizações torna-se necessário a introdução de uma nova cultura. “O que só é possível pela
adoção de novos valores e atitudes” (BRAVO 2007 p36).
2.4 Definição de qualidade
Pela cronologia evolutiva da qualidade através do tempo algumas etapas são
marcante ao longo do tempo como a inspeção, o surgimento do controle de qualidade, a própria
qualidade assegurada ao produto, bem como o controle de qualidade amplo-organizacional e a
visão estratégica global. Isso se tornou possível em função do aumento por parte de cientistas de
outras ciências, possibilitando a criação de novas metodologias que acabou culminando com a
utilização da terminologia Qualidade (BRAVO, 2007 p. 25). (o que é do autor não tem aspas?
A busca constante em satisfazer os clientes exige cada vez mais das empresas, que
deve sempre oferecer seus serviços com a melhor qualidade, desde a recepção, instalações,
simpatia e competência técnica dos funcionários (TRAINOTI, 2006 p. 8).
Podemos atribuir vários adjetivos e definições a qualidade, porém devemos
considerar vários itens, varias definições por uma por si só não se justifica. Paladini traz uma
definição completa do que seria uma gestão de qualidade. Ou mesmo um serviço de qualidade.
Pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato,
visto que nem sempre os clientes definem,
concretamente, quais são suas preferencias e
necessidades;
Pode-se considerar que qualidade seja sinônimo de
perfeição. Da absoluta falta de defeitos no produto ou
serviço prestado;
Pode-se considerar que qualidade nunca se altera para
os produtos ou serviços;
Pode-se considerar que o conceito da qualidade seja
um aspecto subjetivo de que ela varia de pessoa para
pessoa, em função da especificidade que cada cliente
possui;
Pode-se considerar que qualidade seja capacidade de
fabricação, a fim de que um produto ou um serviço
seja concretizado exatamente conforme seu projeto;
Pode-se considerar a qualidade como requisito
mínimo de funcionamento em situações em que os
produtos são extremamente simples;
Pode-se considerar com qualidade a diversidade de
opções que um produto ou serviço oferece;
E, até mesmo, pode-se pensar que qualidade seja a
área com base na qual todo processo de “produção da
qualidade” se desenvolva (PALADINI 2008 p23-24).
A qualidade no processo de prestação de serviço é considerada por muitos como a
chave para ganhar vantagens competitivas, e sua importância para o segmento bancário foi
documentada por inúmeras pesquisas as quais durante os demais capítulos faremos referencia.
Uma dela é de Eboli.
2.5 A importância da formação
O Mundo Globalizado exige que os profissionais dos diversos setores da economia
(do maior ao menor) tenham que se preparar para melhor tender seus clientes. Na área financeira
essa mudança chegou à velocidade da luz. Mercados se abrem e fecham num piscar de olhos nessa
busca os bancos tem que estar preparados para aproveitar as oportunidades. Nessa concorrência
feroz, quem sai na frente tem sempre maior vantagem, e para isso uma regra é fundamental: “tem
que conhecer o cliente que atendemos”. Tem que estar preparados para responder na hora as
dúvidas dos clientes. Pois a satisfação de um cliente significa sucesso do mesmo.
A CAIXA ECONOMICA FEDERAL (2010, p31) coloca em prática uma política
de gestão de pessoas que se caracteriza pelo equilíbrio da estrutura de remuneração, pelo
reconhecimento e pela valorização da diversidade, pelo combate à discriminação e pelo tratamento
equânime entre homens e mulheres no ambiente de trabalho além de demostrar claramete o pefil
de formação de seus funcionários:
A exceção fica por conta dos cargos de natureza
estatutária, que dependem de nomeação pelo
presidente da República: integrantes da alta
administração, membros do Conselho de
Administração e do Conselho Diretor. Os órgãos de
gestão, também segundo o Estatuto da CAIXA, devem
ser integrados por brasileiros residentes no país. Os
membros da alta gerência são recrutados localmente,
ou seja, têm de ser nascidos ou radicados em território
brasileiro. O corpo de colaboradores da CAIXA
encerrou 2010 com 83.185 empregados diretos. O
número representa um aumento de 2,26% em relação
ao quantitativo
registrado ao final de 2009. Trata-se de um quadro
caracterizado pelo alto nível de escolaridade – 77,03%
dos contratados possuem grau superior (graduação,
pós-graduação, mestrado ou doutorado). Em 2010,
foram realizadas 5.901 admissões (expansão de 14%
ante o ano anterior) e 3.824 desligamentos, com índice
de rotatividade de 4,6%. Somando os profissionais
concursados com estagiários, prestadores de serviços,
adolescentes aprendizes e jovens aprendizes, chega-se
a uma força de trabalho direta e indireta de mais de
124 mil pessoas.
Outra característica importante da CAIXA tem sido a
busca pelo equilíbrio de sua estrutura de remuneração,
dado indicado pela variação entre o menor e o maior
salário pagos ao longo do ano. A diferença salarial
entre a base (técnico bancário novo) e o topo da
pirâmide (presidente), que era de 22,8 vezes em 2008,
segue em queda: de 20,07 em 2009 para 19,32 em
2010.
O menor salário pago pela CAIXA corresponde a mais
do que o triplo do salário mínimo nacional (CAIXA
ECONOMICA FEDERAL, 2010, p31)
Diehl (ET al. 2001 p. 2) afirma que “os serviços como valor agregado podem
representar uma vantagem competitiva substancial quando incorporados à estratégia da empresa”.
A ideia de valor que o cliente faz é variável. Assim sendo, o foco voltado para o
cliente e a inovação em todos os setores tornam-se os principais atributos que descrevem a
empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso, para a organização prosperar, ela deve
superar o valor mínimo aceitável, pois se igualar a este valor estará apenas sobrevivendo,
enquanto que o fracasso inevitável estará reservado àquelas que ficarem aquém do valor esperado
pelo cliente (ADAIR E MURRAY, 1996).
No contexto atual, a eficiência e a eficácia das organizações parecem derivar, cada
vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e integrá-las em torno dos objetivos
organizacionais. No setor privado, esse e outros pressupostos afetos a gestão por competências
parecem já ter sido incorporados ao ambiente organizacional, fundamentando a prática gerencial
(ENAP, 2009 p. 37).
A intensa competição que se estabelece em âmbito mundial tem impelido o meio
empresarial a desenvolver e incorporar novas tecnologias de gestão para fazer frente a seus
desafios. Num contexto em que a competitividade das empresas parece derivar de sua capacidade
de desenvolver competências e integrá-las em torno dos objetivos organizacionais, a gestão por
competências se insere como modelo de gestão alternativo, que se propõe a orientar esforços,
sobretudo os relacionados à gestão de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências
consideradas essenciais à consecução da estratégia corporativa (ENAP, 2008 p. 57).
Com todas estas qualidades, os profissionais, principalmente da área financeira,
estão em destaque nas corporações. A ele, caberá a minimização dos riscos e o aumento da
rentabilidade em um cenário diferente, onde as instituições estão mais vigiadas e o resultado fácil
deixa de ser uma realidade. Além de seguir as exigências do mercado, apresentar uma área de
riscos e gestão de controles com profissionais qualificados significa ganhar agilidade,
transparência de comunicação, otimização de processos, clareza e precisão e, consequentemente,
competitividade. As grandes corporações que se adiantaram a este evento passaram a agregar
valor na hora de conquistar seu cliente (MILTERSTEINER, 2007 p3).
A motivação e a preparação das pessoas, com requalificação adequada, são fatores
decisivos para o sucesso, a sobrevivência e o crescimento da organização. Grandes organizações
dão treinamento a seus colaboradores entre 8 e 9 horas por mês chegando aproximadamente a 100
horas de treinamento por ano (BRAVO 2007 p67)..
Bem formado e informado o funcionário estará apto a tomar decisões, pois estas
podem ajudar a atingir objetivos, quando necessária uma escolha, pois toda organização é um
complexo sistema de decisões. Para melhor compreensão desse sistema de decisões Chiavenato
demostra em seis elementos o que a decisão envolve:
Tomador de decisão. É a pessoa que faz a escolha ou
opção entre várias alternativas futuras de ação.
Objetivos. São os objetivos de o tomador de decisão
pretenda alcançar com suas ações.
Preferencias. São os critérios que o tomador de
decisão usa para fazer sua escolha.
Estratégia. É o curso de ação que o tomador de
decisão escolhe para atingir seus objetivos. O curso de
ação é o caminho escolhido e depende dos recursos
que se pode dispor.
Situação. São os aspectos do ambiente que envolve o
tomador de decisão, alguns dele fora de seu controle,
conhecimento ou compreensão e que afetam sua
escolha.
Resultado. É a consequência ou resultante de uma
dada estratégia (CHIAVENATO, 2002 p144).
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias a todas
as pessoas envolvidas no processo da organização, pois essas mesmas pessoas serão fortalecidas
para participar das decisões, conseguirão movimentar e mobilizar mais forças e principalmente
gerar compromisso com os resultados (BRAVO 2007 p37). “Com efeito, é a escolarização básica
que possibilita aos indivíduos aproveitar e interpretar, consciente e criticamente, outras influências
educativas (sobretudo os meios de comunicação de massa)” (BRAVO 2007 p62).
Com os atributos acima mencionados destacamos a formação das equipes para
melhorar o atendimento. Próximo tópico que pretendemos mostrar, pois consideramos
imprescindível a formação para se ter um bom atendimento.
2.6 Formação dos colaboradores
Buscando um distanciamento de suas concorrentes as empresas segundo Eboli
(2004, p. 48) buscam na Educação Corporativa a solução, pois essa visa: “o desenvolvimento e a
instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócios”.
Percebemos e constatamos que jamais houve com as junções da mídias através da
internet tantos dados de clientes disponíveis , sejam esses já clientes ou possíveis clientes. Os web
sites geram terabytes de informações e dados durantes os dias, lembrando que há importância
fundamental em saber quais dados colher e como utiliza-los (BRONDMO 2001 p.103).
A importância de uma base analítica pode ser decisiva em dois momentos, o
primeiro, no inicio do exercício de estratégia, quando a grande quantidade de dados mostra o
quanto as pessoas são diferentes entre si, como se comportam e como geram valores a ela. Já no
segundo momento, tais informações ajudam a aprofundar os processos, para cada tipo de cliente,
numa velocidade e com um grau de detalhes que os métodos convencionais de análise estratégica
dificilmente produzem quase que com precisão em tempo real (COSTA 2004 p.26).
Os Sistemas de Educação Corporativa apresentam, na visão de Eboli (2004, p. 57-
61), sete princípios de sucesso, que, dão um enfoque conceitual e metodológico para a concepção,
a implementação e análise de projetos de educação corporativa realizado nas organizações de
modo geral. Estes princípios são:
2.6.1 Competitividade:
Valorizar a educação como forma de desenvolvimento capital intelectual dos
colaboradores transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa frente aos
concorrentes, para ampliar e consolidar sua capacidade de competir, aumentando assim seu valor
de mercado através do aumento do valor das pessoas. Significa buscar continuamente elevar o
patamar de competitividade empresarial através da instalação, desenvolvimento e consolidação
das competências críticas - empresariais e humanas.
2.6.2 Perpetuidade:
Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e
realização do potencial intelectual, físico, espiritual, estético e afetivo existente em cada
colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, que exerce
influência intencional e sistemática com o propósito de formação de um modelo mental, a fim de
conservar, transmitir, disseminar, reproduzir ou até mesmo transformar as crenças e valores
organizacionais, para perpetuar a existência da empresa.
2.6.3 Conectividade:
Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões,
intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma dinâmica para
ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo
(fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade etc...) da organização que propiciem gerar,
compartilhar e transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio.
Portanto é possível modular gastos usando a favor o entendimento sobre clientes e
extrair o melhor da tecnologia de informação para obter ganhos de eficiência e escala nessas ações
(COSTA 2004 p.23).
2.6.4 Disponibilidade:
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso,
propiciando condições favoráveis e concretas para que os colaboradores realizem a aprendizagem
a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando-os assim a se responsabilizarem pelo processo
de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento.
2.6.5 Cidadania:
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social
do conhecimento organizacional, através da formação de atores sociais, ou seja, sujeitos capazes
de refletirem criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la
continuamente, e de atuarem pautados por postura ética e socialmente responsável, imprimindo
assim qualidade superior na relação de aprendizagem entre colaboradores, empresa e sua cadeia de
agregação de valor.
2.6.6 Parceria:
Entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos
colaboradores, no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios, é uma tarefa muito
complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parceria no âmbito interno e
externo, com ideal e interesse comum na educação desses colaboradores.
a) Parcerias Internas:
Busca estabelecer relações de parceria com líderes e gestores, para que estes se
envolvam e se responsabilizem pela educação eaprendizagem de suas equipes, e desempenhem
plenamente o papel de educador, formador e orientador no cotidiano de trabalho para que sejam
percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser seguido e
buscado pelos demais colaboradores da empresa.
b) Parcerias Externas:
Tem como objetivo realizar parcerias com universidades, instituições de nível
superior ou até mesmo clientes e fornecedores que tenham competência para agregar valor às
ações e aos programas educacionais corporativos, ancoradas numa concepção comum sobre as
necessidades de qualificação da força de trabalho.
2.6.7 Sustentabilidade:
Ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando agregar sempre valor
ao negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento
próprio e autossustentável, diminuindo assim as vulnerabilidades do projeto de Educação
Corporativa, a fim de viabilizar um sistema de educação realmente contínuo, permanente e
estratégico. As organizações que aplicam os princípios inerentes à Educação Corporativa estão
criando um sistema de aprendizagem contínua, no qual toda a empresa aprende e trabalha com
novos processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagem contínua
vinculada a metas empresariais.
As opções estratégicas indicam como as organizações deve se comportar na
hodiernidade visando cumprir sua missão e organizar um nível de desempenho no horizonte do
plano estratégico, representando escolhas, pois não é possível ser todas as coisas ao mesmo tempo
(BRAVO 2007 p73).
3. .QUALIDADE NO ATENDIMENTO
BANCÁRIO.
Neto, Selig e Masih (2001) ressaltam que os bancos realizam funções ainda
insubstituíveis. Os bancos criam instrumentos monetários e, por isso mesmo, continuam
imprescindíveis para o funcionamento dos sistemas de pagamentos. Não há estabilidade
macroeconômica com bancos quebrados e, como outra face da moeda, a saúde dos bancos
acompanha aquela de seus clientes.
Ao longo da década de trinta no movimento da qualidade através do
reconhecimento de que a variabilidade era um fato concreto da indústria e que esta seria entendida
através dos princípios da probabilidade e estatística, essa qualidade vai depender de vários fatores
(BRAVO 2007 p25). Nas décadas de 50 e 60 passou a ser uma disciplina restrita e com
implicações mais amplas para o gerenciamento expandindo além das estatísticas (BRAVO 2007
p26). Nos anos 70 e 80 a participação dos funcionários de todos os níveis está intimamente ligada
ao movimento dos círculos de controle de qualidade e programas intensos de requalificação
(BRAVO 2007 p28-29). “A visão estratégica global tem por objetivo a sobrevivência da
organização e esta deve ser competitiva em termos mundiais para atender as grandes
transformações que veem ocorrendo no mercado mundial, no qual, no ambiente relacionado com a
nova ordem econômica mundial, prevalece a soberania do consumidor” (BRAVO 2007 p32).
3.1 Filas
Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizações não é
projetada, mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que
crescem. Muitas, como o dinossauro – de grande porte e minúsculo cérebro – permanecem
imutáveis num mundo em mudança. Desta forma, terminam extintos ao depararem com a
inexorável lei de sobrevivência dos mais aptos e dos princípios da evolução.
Como podemos perceber Leal (2003 p.5) nos mostra que “procurando diminuir o
problema das filas de espera em bancos, o PROCON de alguns Estados vem propondo leis que
definam o tempo máximo de permanência de clientes na fila e possam punir as instituições
infratoras”. No paragrafo seguinte Leal (2003 p.5) sita uma lei orgânica já em vigor em vários
municípios, “um exemplo é a lei mineira número 14.235, de 26 de abril de 2002, que define
quinze minutos como o tempo máximo de permanência do cliente em uma fila de banco,
advertência escrita à instituição que não cumprir a lei e multa de R$ 5.320 para reincidentes.
Outros estados também estão adotando leis similares a esta, como por exemplo, Bahia,
Pernambuco, Goiás, Paraná, Santa Catarina. Este fato acarreta uma maior atenção dos bancos
quanto ao gerenciamento de suas filas”.
De acordo com O BANCÁRIO, edição diária número 2838, de segunda feira dia 29
de julho de 2002, o Sindicato dos Bancários da Bahia entregou no Ministério Público Estadual um
documento reclamando o descumprimento, pelos bancos, da lei que determina o atendimento
bancário em até quinze minutos, no estado da Bahia. A reclamação se deu com base em uma
pesquisa feita pelo Sindicato no período de 30 de abril a 30 de maio de 2002.
O tempo de espera percebido em filas, por exemplo, pode ser reduzido, através de
atividades que distraiam o cliente ou até mesmo agregue valor à empresa, como por exemplo, a
exibição de produtos e serviços através de vídeos e/ou sons. Esta atividade deve ser realizada com
cautela, pois pode diminuir a satisfação do cliente, caso aplicado em períodos muito prolongados
(LEAL 2003 p17).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), uma fila é uma linha de clientes
esperando quando necessitam de serviços de um ou mais prestadores. Contudo, a fila não necessita
ser uma linha física de pessoas em frente a um servidor. Pessoas colocadas à espera de um
telefonista formam uma espécie de fila. Em qualquer sistema de serviço, a fila se forma quando a
demanda excede a capacidade existente do servidor.
As filas são uma constante da vida cotidiana das pessoas. Elas são enfrentadas com
bom ou mau humor, ou até com indiferença. O certo é que, no dia-a-dia, as filas constituem algo
desagradável, mas que deve ser encarado da melhor maneira possível. Já o analista de sistemas de
gerência, enfrenta problemas em que as filas surgem com implicações econômicas sérias, exigindo
um tratamento racional do fenômeno (BRUNS, SONCIN E SINAY, 2001, online).
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), estudos mostram que, para o cliente, a sensação
de espera é mais importante em sua percepção sobre o serviço que o tempo real gasto esperando.
Esta afirmação pode ser considerada uma justificativa para gerentes se preocuparem em encontrar
meios de atenuar a sensação de espera do cliente. A permanência na fila também provoca a
sensação de subordinação do cliente em relação ao atendente. Somente a iniciativa do atendente
pode satisfazer o desejo do cliente.
Desta forma, torna-se imperativo às instituições prestadoras de serviços
gerenciarem o sistema de filas, aplicando o layout mais adequado, buscando prever horários de
picos de demanda, tempo médio de atendimento e a própria opinião do cliente quanto a sua
satisfação. O fortalecimento das exigências dos clientes pode ser exemplificada pela elaboração do
Código de Proteção e Defesa do Consumidor. Apesar da aparente falta de acordo a respeito da
legislação aplicada às relações bancos e clientes, as pressões da sociedade quanto a melhores
condições de atendimento são cada vez maiores.
3.2 Relações de consumo
Casos de mau atendimento são inúmeros, e podem ser exemplificados facilmente,
bastando para isto observar o dia-a-dia.
“(...) inúmeras empresas de serviços com
recepcionistas que muitas vezes respondem a vários
clientes de uma só vez, não oferecendo real atenção a
nenhum deles, desrespeitando a ordem de chegada de
cada um. Ou ainda, recepcionistas que deixam os
clientes ‘falando com as paredes’ ou calados
aguardando sua atenção, enquanto conversam sobre o
seu ‘final de semana’ ou sobre problemas pessoais
com outros colegas (...)” (MATOS 2000 apud LEAL
p13).
Nas inúmeras situações de consumo por qual passamos no dia a dia percebemos
que devemos observar com mais cuidado como se dá essa relação segundo Kotler e Armstrong
(1995), “o administrador de serviços deve examinar as quatro características mais importantes dos
serviços que são: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade”.
A compreensão destas características de serviços é de grande importância no
ambiente de alta competitividade dos serviços. Segundo Gianesi e Corrêa (1994), existem três
características principais que diferenciam o setor de serviços do setor de manufatura, sendo
determinantes para a maneira de gerir os serviços. A primeira característica se refere à
intangibilidade dos serviços. Os serviços não podem ser tocados ou possuídos, mas sim
presenciados pelo cliente. Esta característica implica em uma maior dificuldade de padronização e
uma maior dificuldade de avaliação da qualidade do serviço.
A segunda característica diz respeito à necessidade da presença do cliente. Isto
implica em um maior grau de participação do cliente no processo. O cliente inicia o processo de
prestação do serviço, pois o serviço só é produzido após a solicitação do cliente.
Já a terceira característica refere-se ao fato dos serviços também serem produzidos
e consumidos simultaneamente. Esta característica significa que os serviços não podem ser
estocados e qualquer problema de qualidade no serviço não pode ser inspecionado antes de se
repassar o serviço para o cliente.
Matos (2000 apud LEAL 2003 p. 4) definem três importantes desafios lançados
para as empresas de serviços diante um mercado competitivo e globalizado, que são:
1- Conhecer seus clientes, suas expectativas e percepções
antes, durante e após a prestação do serviço, direcionado
ações e decisões que visem garantir sua confiança e
fidelidade de maneira contínua;
2- Conhecer e documentar processos envolvidos em cada
prestação de serviço, buscando permanentemente seu
aperfeiçoamento conforme a ótica dos clientes;
3- •Mensurar periodicamente a satisfação dos clientes em
cada uma das prestações de serviço, identificando atributos
ou critérios fundamentais utilizados por eles na avaliação da
qualidade.
Porém, Gonçalves (1996) afirma que os serviços, sejam eles privados, públicos,
pessoais ou fornecidos por empresas, apresentam quatro características fundamentais,
exemplificadas por Crúzio (2003) que são:
3.2.1 Intangibilidade.
De onde decorrem as principais dificuldades quanto a uma mensuração exata da
qualidade dos serviços, pois apenas depois que são prestados é que são reconhecidos seus
resultados.
No caso de uma cooperativa de trabalho odontológico que
tenha por objetivo prestar serviços de cirurgia estética
dentária, o resultado do trabalho não pode ser conhecido com
antecedência pelo cliente (CRÚZIO, 2003 p. 170).
3.2.2 Inseparabilidade
Pois não há como separá-lo e protegê-lo da influência do cliente e da pessoa que o
está prestando. Decorre desta característica a importância da implementação de estratégias que
visem preparar os funcionários para as situações mais adversas, garantindo que as prestações do
serviço sejam mais eficientes, rápidas e satisfaçam plenamente os clientes.
Suponhamos uma cooperativa de profissionais taxistas cujo
objetivo seja oferecer à clientela serviços de transporte
urbano. Nesse caso, o serviço é consumido tão logo o cliente
entra no veiculo, não havendo necessidade de intermediários
nem embalagem, rotulagem etc. (CRÚZIO, 2003 p. 170).
3.2.3 Variabilidade;
Referente ao grau de desigualdade que podem apresentar os serviços de uma
mesma empresa aos olhos do consumidor. Para que se mantenham prestações de serviço com uma
certa qualidade é preciso que haja uma certa padronização, pelo menos quanto ao desempenho de
cada prestador frente às heterogeneidades de interações com as diversas expectativas dos clientes.
3.2.4 Perecibilidade;
Que diz respeito ao fato de não podermos estocá-lo para vendas ou uso posterior.
Para finalizar demonstramos através da figura abaixo:
Figura 2 - Características básicas dos serviços, de acordo com definições do assunto
na Literatura especializada.
FONTE: LEAL, 2003. p.10
Um cliente quando busca um serviço traz embutida uma expectativa, uma ideia do
que deseja encontrar. Depois de receber este serviço ele forma uma percepção do que realmente
significou aquele encontro: insatisfação, satisfação ou encantamento. A princípio, sua percepção
vai guiar toda a sua ação futura, ditando suas decisões de compra e possivelmente decisões de
várias outras pessoas que ouvirem o seu depoimento.
3.3 Expectativas dos clientes
Mansur e Costa (2001 p.1) abordam a dificuldade em avaliar qualidade no setor de
serviços, dizendo que o problema de avaliar a qualidade em serviços consiste em verificar
aspectos psicológicos do cliente (o que ele “acha” do serviço) e isto confere ao problema um
caráter bem subjetivo.
Costa (2004 p.57) mostra que a mudança e o conhecimento das expectativas do
cliente se torna mais aplicável a uma realidade na medida que “esse conhecimento se torna
aplicável mais rapidamente quando se inicia com foco em três elementos; o Valor do cliente, as
formas de geração de valor pelos clientes, e a posição de cada cliente no ciclo de relacionamento.
Definindo o valor do cliente Costa (2004 p.58) diz que: “identifica aqueles que
geram muito ou pouco valor, e aqueles que geram valores negativos”, já sobre a geração de
valores diz Costa (2004 p.58), “são as maneiras pelas quais os clientes usam os produtos e
serviços da empresa, e por consequência, geram valor para ela”. Sobre a terceira, ciclo de
relacionamento, Costa (2004 p.58) afirma que “deve ser levado em conta na definição das ações
de relacionamento, que precisam ser diferentes a cada momento”.
4. FIDELIZAÇÃO
4.1 O que é e por que fidelizar
O ser humano é sedento por se realizar, Maslow já nos trazia isso quando nos
trouxe a Teoria da Motivação. Onde estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e influencia e que pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base as necessidades
mais básicas e no topo as necessidade mais elevadas como mostra a figura 3 “A hierarquia das
necessidades” (CHIAVENATO, 2002 p113).
Figura 3. A hierarquia das necessidades, segundo Maslow (MARTINS 2009).
Ao perceber essas necessidades do consumidor a empresa tem que se perguntar
como está a verdadeira situação dela,
Estamos falando de uma base analítica que
inicialmente produza dados e conhecimentos que
interessam a qualquer empresa:
Quais clientes dão (muito e pouco) lucro?
Quais dão prejuízo? Por quê?
Quais clientes conseguimos reter?
Estamos melhorando nossa capacidade de reter
clientes?
Quais clientes poderiam comprar mais?
Como atrair e conquistar clientes que dão muito
lucro?
Como evitar clientes que dão valor negativo?
Como está evoluindo o ticket médio das nossas
vendas?
Em que podemos reduzir custos de relacionamento
com clientes? (COSTA 2004 p.41).
Rueda (1998) liga as necessidades do consumidor moderno a critérios como a
facilidade de acesso até a empresa, flexibilidade nos horários de funcionamento, a qualidade dos
produtos, qualidade do atendimento antes e após a venda e o preço. Este autor considera que a
permanência de uma empresa no mercado está diretamente relacionada ao fato de seu atendimento
ao cliente ser rápido, seguro, ter empatia, receptividade e oferecer ampla variedade de produtos e
serviços a um preço compatível com a concorrência.
Depois disso o melhor é Criar um senso de familiaridade e encorajar uma
participação ativa num grupo de pessoas com interesses semelhantes pode ser uma maneira de
fidelizar e reter clientes (BRONDMO 2001 p.73).
Segundo Philip Kotler (apud MOUTELLA 2002 online), conquistar novos clientes
custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na retenção de
clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento nas vendas e redução das
despesas.
O amplamente conhecido como fidelização passa por um processo para ser
implantado que passa por uma rigorosa avaliação de competências. Uma vez que a “gestão por
competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes níveis da organização – individual grupal e organizacional –, as competências
necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).
Tal relacionamento entre empresa e cliente no processo de fidelização é apontado
como a passagem de um relacionamento casula a um compromisso sério por Brondmo (2001
p.129), ele continua “os clientes ou membros fieis são totalmente engajados. São pessoas de
confiança, previsíveis e valiosas, que fazem negocio com você numa base repetitiva. São seus
defensores sequiosos e verbais, pois comentam com amigos e colegas sobre você sempre que tem
oportunidade”.
Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar
através de mais de um canal (telefone, loja, internet,
etc) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis,
maior a vida útil da carteira de clientes da empresa,
menor o custo de recuperação de clientes e maior
valor financeiro agregado à marca. Clientes fiéis
reclamam quando têm uma experiência ruim, porque
querem ver seu problema resolvido, acreditam na
marca/empresa e querem melhorá-la. Já os clientes
infiéis vão embora sem o menor remorso e pior - ainda
falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos
clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de
comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma
que um cliente insatisfeito costuma contaminar outros
13, enquanto que um satisfeito influencia apenas 5.
(MOUTELLA, 2002 online)
Fidelidade é um termo utilizado em excesso e também não é muito compreendido,
pois foram diversas as tentativas de quantificar e qualificar a interferência do mesmo no mercado.
(BRONDMO 2001 p.205).
Tabela 4.1 Diferença entre clientes fieis e não fieis
Clientes Fiéis Clientes não Fiéis
Compram de múltiplos canais Utilizam poucos ou um único canal
Consomem mais Compram eventualmente
Reclamam para resolver o problema Deixam de comprar
Recomendam para 5 pessoas Influenciam negativamente 13 pessoas
Mais baratos de se manter Mais caros de se recuperar
Aumentam as vendas e reduzem as despesas Diminuem as vendas e aumentam as
despesas
Fonte: (MOUTELLA 2002 online)
A dificuldade em se fidelizar um cliente esta muitas vezes na barreira que o mesmo
compra o produto e não há uma necessidade imediata de manter contato coma a empresa, isso
porque, nos momentos que seguem a decisão da compra, a probabilidade do cliente abandonar a
empresa é normalmente alta, em função das dificuldades que ocorrem em seguida, as dificuldades
podem ser causadas pela qualidade da venda, ou que a empresa não corresponde as expectativas
do cliente, gera atrasos, erros de entrega, cobranças ou ausência de fornecimento de assistência
técnica (Costa 2004 p.99).
Se o que nos torna leais a nossos amigos e companheiros é o relacionamento
baseado em emoções, a mesma premissa deve ser aplicada no relacionamento com clientes, dos
quais se espera lealdade. Afinal, fidelidade não se compra, se conquista a longo prazo através de
atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho com o outro. Se o que nos
torna leais a nossos amigos e companheiros é o relacionamento baseado em emoções, a mesma
premissa deve ser aplicada no relacionamento com clientes, dos quais se espera lealdade. Afinal,
fidelidade não se compra, se conquista a longo prazo através de atitudes que transmitam
confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho com o outro (MOUTELLA, 2002, online).
4.2 Cliente ou consumidor
Para melhor entendimento, cabe aqui fazer uma diferenciação entre consumidor e
cliente, pois na literatura sobre o assunto, seja ela técnica ou textos informativos de jornais e
revistas, a palavra cliente muitas vezes figura de forma indevida.(GOULART Et. al. 2005 p.3).
Uma vez que o minidicionário Aurélio (FERREIRA, 2000. P. 179) traz como consumidor:
Adj. 1. Que consome. Sm. 2 aquele ou aquilo que consome. 3. Econ. Individuo ou
instituição que compra bens para consumo. O mesmo dicionário já faz menção à cliente como
sendo:
s2g. 1. Constituinte, em relação a seu advogado, ou doente, em relação ao medico.
2. Aquele que compra; freguês (FERREIRA, 2000. P. 158).
Para Paladini (1994), clientes são todas as pessoas afetadas pelo produto ou serviço
da empresa. Dahmer e Estrada (2002 p. 2) conclui que acaba “sendo os clientes agentes
organizacionais e os consumidores aqueles que consomem o produto da empresa”. Segundo o
Código de Proteção e Defesa do Consumidor (1997), art. 2°, “Consumidor é toda pessoa física ou
jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final” outros dois artigos
ainda complementam que é o consumidor. "Art. 17 - Para os efeitos desta Seção, equiparam-se
aos consumidores todas as vítimas do evento.” "Art.29 - Para os fins deste Capítulo e do seguinte,
equiparam-se aos consumidores todas as pessoas determináveis ou não, expostas às práticas nele
previstas”. Juridicamente Martins (2001) no seu excelente artigo “O conceito de consumidor no
direito comparado” explica que:
O legislador definiu no art. 2, o conceito jurídico
de consumidor padrão estabelecendo como
sendoconsumidor qualquer pessoa natural ou jurídica que
adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final,
ou seja, para seu uso pessoal ou de sua família, não
comercializando o serviço ou produto.
Verificamos a princípio que o art. 2 estabelece o
conceito consumidor denominado standard 2 ou stricto sensu 3
, onde consumidora seria a pessoa física ou jurídica que
adquire o produto como destinatário final.
Mas o que se entende por destinatário final?
É retirar o bem do mercado, vale dizer: adquirir para uso
próprio ou de sua família, sem comercializar.
Mas, se o profissional adquire o produto não para
comercializar, mas sim para colocar em seu trabalho, é
considerado como destinatário final?
O exemplo clássico do Advogado que adquire um ar
condicionado para o seu escritório e este produto apresenta
um vício (defeito). Ou mesmo o exemplo do restaurante que
adquire mesas para o seu estabelecimento comercial e o
produto apresenta defeito. Estes profissionais poderiam ser
classificados como consumidores?
Há destinação final?
A crítica que se faz é que nesses casos apesar de não estar
comercializando o produto, não se trata de produto de
consumo e sim de insumo, razão da teoria finalista não
aceitar como sendo consumidor, pois não é destinatário final.
Já a teoria maximalista aceita, pois o produto foi retirado do
mercado.
Dentro ainda da definição de consumidor destaca-se a
expressão "adquire ou utiliza produto ou serviço".
Analisando esta expressão contida no art.2º caput 4 .
Do CDC 5 , observamos que o texto legal expressa o
consumidor como sendo a pessoa que adquire ou utiliza
produto ou serviço para uso próprio. Ao nosso aviso, é
errônea a interpretação que a pessoa que venha a utilizar o
produto seja considerada consumidora. O certo é adquirir o
produto e utilizar do serviço, nos termos consignados na lei, e
não estender o conceito de consumidor para a pessoa que
utiliza do produto, haja vista que a mesma não adquiriu, logo
não é consumidora padrão.
Mas adiante Martins (2001) explica melhor os artigos 17 e 29 com um exemplo
esclarecedor:
Imagine um ônibus de uma empresa de transporte
coletivo, que causa lesão aos seus passageiros após
brusca colisão com uma escola, ferindo diversas
2s. m. (pal. ingl.) Modelo, tipo, padrão, norma. Adj. Diz-se daquilo que não tem caraterística especial; comum.
Disponível em http://www.dicionarioweb.com.br/standard.html
3Em latim que significa literalmente em sentido estrito. Também se refere ao nível de pós-graduação que
titula o estudante como mestre e doutor em determinado campo do conhecimento. Denota, neste último
caso, um tema mais específico do que o lato sensu. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/strictosensu
4Caput é o termo, geralmente usado nos textos legislativos, em referência ao enunciado do artigo. Caput
vem do latim e significa "cabeça". Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Caput
5 Código de direito do consumidor
crianças. Na realidade o fato do acidente que causou a
lesão aos passageiros foi o mesmo fato que causou a
lesão nas crianças. Ora, os passageiros são
considerados consumidores, logo poderão valer-se
do CDC. Buscando responsabilizar o fornecedor
(empresa de transporte coletivo), pelos danos
causados, utilizando inclusive a responsabilidade
objetiva. Mas surge a indagação: E as crianças? Elas
não são consumidores, pois elas não utilizaram do
serviço de transporte coletivo. Logo as crianças, a
princípio, não podem utilizar do CDC, em busca da
reparação dos danos sofridos, pois não
são consumidoras. Seria justo tal hipótese? O mesmo
fato que causou a lesão aos passageiros foi o mesmo
fato que causou a lesão as crianças! Por isto
o CDC resolveu chamar estas pessoas de vítimas, pois
foram vítimas de um acidente de consumo, vale dizer:
foram vítimas de um serviço defeituoso, que expôs a
vida humana em risco, daí, em razão do critério ex vi
legis 6 , tais pessoas são equiparadas a consumidores
estendendo os instrumentos do CDC a seu favor.
Maria Zanardo ainda explicando o artigo 29 expõe, que “práticas comerciais são
técnicas, meios de que o fornecedor se utiliza para comercializar, vender, oferecer o seu produto
ao consumidor potencial, atingindo a quem se pretende transformar em destinatário final:
o consumidor/adquirente. Pela sistemática adotada pelo CDC, abrange a expressão Práticas
Comerciais desde a oferta do produto até as cobranças de dívidas. Estende-se, pois, da pré-venda a
pós-venda” (DONATO, 1993 p. 263).
De acordo com Juran e Gryna (1991), O cliente é uma pessoa que sofre impacto do
produto, sendo que os clientes podem ser externos ou internos. Os clientes externos sofrem
impacto do produto, mas não fazem parte da empresa que produz o produto. Os clientes externos
incluem os clientes que compram o produto, o público e órgãos reguladores do governo. Dentro de
uma empresa existem várias situações nas quais os departamentos ou as pessoas fornecem
produtos uns aos outros. Os receptores destes produtos são denominados clientes internos.
Silva (2008) ao defender sua posição deixa clara a definição de cliente como sendo
algo imprescindível para a vida econômica de toda e qualquer empresa:
Cliente é alguém que necessita de minha ajuda e de
minha equipe para satisfazer suas necessidades.
Sempre falo para minha equipe que toda a pessoa que
entra em contato conosco a fim de comprar, pesquisar
ou mesmo reclamar, é e deve ser tratada como um
6Por efeito da lei.
cliente em potencial, alguém muito importante para a
sobrevivência de nossa empresa e de todos nós. Pois é
o cliente quem paga o nossas contas, os nossos
salários ou pró-labores. Sem o cliente a empresa se
assemelha a um corpo sem alma.
Neste caso, o cliente é o centro das coisas, ou seja, das estratégias de serviços, dos
sistemas e dos funcionários que o servem. Deste ponto de vista, a organização existe para servir o
cliente, desde seus funcionários e os sistemas que o servem. A organização existe para o cliente, e
os sistemas e funcionários existem para facilitar o processo de serviços. Alguns sugerem que a
organização de serviços também existe para servir a mão de obra, porque geralmente determina
como o serviço é percebido pelos clientes. Em relação a este ultimo, o cliente recebe o tipo de
serviço que a gerencia merece, em outras palavras, a forma que a gerencia trata o trabalhador é a
forma que o trabalhador tratará o publico. (CHASE, JACOBS E AQUILANO 2004 p.223).
3.3 O cliente como foco
Torna-se fundamental a uma empresa prestadora de serviços o domínio da
informação sobre seus clientes, de modo a compreender suas necessidades para gerar meios para
realizá-las. Não somente esta preocupação em atrair novos clientes, mas manter estes clientes.
Para isso é importante reconhecer a visão do cliente, buscando eliminar os fatores que causam
descontentamento e desconforto, ou seja, serviços mal prestados e condições de atendimento
desfocadas à satisfação total do cliente (LEAL. 2003 p. 6).
As empresas se preocupam em ouvir a voz do cliente, quando aumentando o nível
de competição. As abordagens podem ser divididas em duas categorias: as que adotam o
marketing de produtos (visando a massa), e aquelas que estruturam o relacionamento com seus
clientes a partir de dados individuais (COSTA 2004 p.19). Mais adiante Costa (2004 p.19) traz
que “quando o relacionamento não é diferenciado, o seu foco na empresa não são os clientes, e
sim os canais de venda e os mercados em que ele atua”.
“Até mesmo os cliente online mostrou que para ser bem sucedida os negócios
online as empresas tinham que descobrir como reter e desenvolver relacionamentos duradouros
com os clientes” (BRONDMO 2001 p.32).
Mesmo que os incentivos e as recompensas sejam parecidos devem ser
diferenciados e de certa forma usado com bom senso no quadro abaixo vemos os mecanismos sua
descrição e suas aplicações:
Tabela 4.2- Três tipos de mecanismos de incentivo e de recompensa.
Mecanismos de incentivo e
de recompensa
Descrição Aplicações comuns
Desconto em dinheiro:
incentivo na forma de
reembolso ou desconto de
recompensa
Mecanismos eficaz de
incentivo.
Ineficaz como mecanismo
de dinheiro.
Impacto mínimo sobre a
fidelidade.
Nenhum efeito
cumulativo (exceções :
cartões como o Discover,
que dão descontos nas
tarifas anuais do
proprietário do cartão.
Tais programas não
produzem fidelidade a
nenhum produto em
particular , mas criam
afiliação à marca
associada ao cartão)
Dirigem vendas: 10 por
cento em deconto em
todas as mercadorias.
Empurram mercadorias
selecionadas para o canal
(fechamento de estoque
etc).
Descontos de “cem
dólares” em uma linha
especifica de produtos:
vendem estoque
acumulado.
Cupons; incentivos e
prêmios dados na forma de
certificados contendo
restrições para o resgate do
prêmio
Alguns podem ser
acumulados e
combinados, mas a
maioria é usada em uma
única promoção.
Algum efeito sobre a
fidelidade, porque os
Encorajam o cliente atual
a fazer segunda compa:
“receba 25 dólares de
desconto na próxima
compra acima de cem
dólares”.
Cross-sell: a
cupons podem ser
resgatados apenas pelo
proprietário.
Facilmente transferíveis
Amazon.com oferece
cupom de 15 dólares de
desconto para compras
efetuadas na
Drugstore.com
Pontos: ‘moeda’ particular
que pode ser utilizada como
prêmio para
comportamentos positivos
Forte efeito cumulativo;
as pessoas acumulam
pontos.
Ferramenta estratégica
útil para influenciar
comportamentos a longo
prazo.
Discriminação: direciona
e-mails e promoções de
maneira seletiva com
base no numero de
pontos.
Reconhecimento:
alcançam certo nível de
pontos e conquistam
status especial,
qualificando-se para
obter mais privilégios
(por exemplo: “Atinja o
status United Executive
Premier voando 25 mil
milhas em um ano”).
Fonte: (BRONDMO 2001 p.209)
Comentando sobre a mudança necessária no trato com o cliente Costa (2004 p.39)
menciona a busca por tratamento exclusivo, os clientes querem se diferenciar e ser tratado
diferente, no entanto, sempre melhor que outro cliente, pois “visível incialmente em mercados
muito competitivos, a mudança promete ser radical, como na área do bem estar pessoal (...) tem
sido a cada vez mais e mais personalizada, segundo as necessidades de bem estar e vida saudável”.
4.2.1 Satisfação
“À medida que observamos diferentes fontes de dado de perfil, é importante termos
em mente que os perfis de clientes ou de membros são dinâmicos: eles evoluem à medida que o
relacionamento empresa – cliente se aprofunda” (BRONDMO 2001 p.108).
O avanço tecnológico, as renovações dos costumes e comportamentos esta levando
a sociedade mais rápida à mudança de suas necessidades. Qualquer instituição que não se lançar
no desafio de acompanhar ou até mesmo antecipar essa mudanças e desejos perderá a
oportunidades de garantir e descobrir novas oportunidades de fechar negócios. Pois essas
mudanças se fazem cada vez mais significativa na sociedade civil e vem para conquistar novas leis
e novos regulamentos para garantir produtos e serviços (BRAVO 2007 p40).
“Eventualmente se investe muito em atendimento
telefônico, mas não o suficiente para fazer o
atendimento sem demoras e quedas de ligações, pois
as atividades de relacionamento são vistas como
custos. Emitem-se sinais conflitantes para os clientes
quando, por exemplo eles ligam para centros de
atendimento congestionados e são obrigados a ouvir
mensagens anunciando produtos da empresa, no
momento em que estão desesperados para falar com
alguém que resolva o problema dele. Ações de
relacionamento conduzidas com pouca ou nenhuma
diferenciação de clientes e suas necessidades podem
parecer irracionais e impessoais” (COSTAS 2004
p.77)
São inúmeros os fatores que influenciam na satisfação dos clientes e esses mesmos
fatores mudam conforme o cliente porem Moutella (2002 online) nós mostra os que são mais
comuns aos clientes em geral:
Produtos e serviços de qualidade
Preço percebido como justo
Condições de pagamento satisfatórias
Cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa
Disponibilidade de produtos/serviços
Entrega adequada
Escuta atenciosa
Diálogo de compromisso
Descontos e ofertas especiais
Facilidade da compra (localização, tempo de espera, burocracia, interação,
flexibilidade)
Ganhar a confiança dos clientes faz todo sentido do ponto de vista econômico, uma
vez que estabelecida a confiança esse mesmo cliente em toda sua metamorfose de gostos e
preferencias fornecerá informações, pois se houver confiança haverá comprometimento, porém se
o contrario ocorrer, ao lidarem com a mesma empresa, se ocorrer, serão cautelosos quanto a
informação e mesmo que forneça não será possível estabelecer uma relação duradoura
(BRONDMO 2001 p.35).
Através da figura 4 “fatores que influenciam na satisfação do cliente” ficou claro
como os itens acima mencionados são importantes no tratamento do cliente como foco da ralação.
E como sua satisfação forma um escudo em torno do mesmo concluindo assim o estagio de
relação de fidelidade natural.
Figura 4 “fatores que influenciam na satisfação do cliente”
Fonte: MUTELLA 2002
4.2.2 Realização
Clientes independentes do canal de compra esperam da empresa um mesmo
tratamento o tratamento de cliente, mesmo se essa compra seja feita pela internet ou telefone ou
qualquer outro meio.
Através de pesquisas ou até mesmo conversando dar-se-ão as descobertas possíveis
para a realização da organização e do cliente também. São exemplos de características para uma
realização e da qualidade: normas, prazos, disponibilidade, estética, aparência, forma, segurança
modo de atendimento, cortesia entre muitas outras (BRAVO 2007 p103).
Segundo pesquisa da Fórum Corporation, 14% dos clientes que deixam de
frequentar empresas de serviços, o fazem por estarem insatisfeitos com a qualidade do que
compraram, mas 2/3 se afastam porque consideram os atendentes de serviços indiferentes ou
pouco dispostos a ajudar. Como demostra o gráfico 4.1 “Razões da Perda de Clientes por uma
Empresa Varejista”.
Fonte: US News and World Report (apud MUTELL, 2002 online)
Brondmo (2001 p.39) nos mostra dois tipos de empresa, as centradas em clientes e
as que são voltadas para o produto. Da voltada para o produto podemos destacar que “focaliza-se
em atributos do produto e deixa o cliente a cargo do cliente juntar peças” e na mesma situação a
empresa voltada para o cliente se “focaria nas necessidades deste e tentaria oferecer soluções para
seus problemas”.
A tênue linha que separa a satisfação e realização total da fidelidade deve ser
coberta por um escudo de confiança. Somente através de uma relação de confiança entre clientes e
empresa podem-se criar barreiras para a ação da concorrência. As pessoas confiam em quem os
respeita, os ouve e os surpreende. E são fiéis quando confiam (MOUTELLA 2002 online).
4.2.3 Relacionamento
Ao ter contato com o cliente as instituições financeiras devem ficar atentas ao
sistema que se mostrar mais eficaz ao satisfazer as necessidades de ambos, ou principalmente ao
cliente como abordado acima que a realização do cliente é a realização da instituição. Para melhor
e ser mais atrativos pesquisas mostram a forma de melhor se relacionar com esses clientes e com
suas necessidades. Costa (2004 p.22) traz:
O marketing tradicional trabalha com necessidades
médias de grupos diferentes, e com abstrações tais
como perfil “mulheres de 25 a 35anos de idade, que
trabalham, têm curso superior e desejam conforto,
modernidade e conveniência no luso de nossos
produtos...”.
No paragrafo seguinte o autor demostra como o relacionamento como cliente pode
ser mais eficaz e como o resultado pode ser muito diferente quando se trata a individualidade de
cada pessoa, pois;
O relacionamento com clientes, com dados reais e
individualizados, permite, portanto tratar a mulher de 25 anos
de forma muito diferente da mulher de 35 anos, porque
consegue identificar e quantificar melhor os efeitos sobre
suas decisões de compra, diferenças de objetivos,
experiências, necessidades, desejos e atitudes que existem
entre os dois grupos, e entre as pessoas dentro de cada um
deles.
a) A internet
Brondmo (2001 p.19) nos alerta para a nova forma de relacionamento com o cliente
que é a internet, pois nenhuma instituição pode ficar alheio a esse novo canal de consumo, pois,
“não há mais qualquer debate quanto às pessoas optarão por fazer suas compras online”. Mais
adiante ele cita dados da Amazon.com que arrecadou uma quantia de um bilhão de dólares
sozinho em 1999.
Esse mercado se viu alavancado pelas compras coletivas e pela interatividade das
redes sociais.
Na era da internet os consumidores fundamentarão suas decisões de fazer ou não
negócios com qualquer empresa independente do produto ou do valor desse produto, pois os
clientes online querem comunicar-se com as empresas somente quando quiserem e da foram que
quiserem e pelo canal que quiserem e esperam ter a resposta por meio e da mesma forma que
acessaram ao produto (BRONDMO 2001 p.31).
É claro que, se dependesse apenas dos bancos, todas as agências como as que existem
hoje seriam fechadas e os clientes fariam as suas operações por meios eletrônicos. Os clientes
foram habilmente induzidos a usar as máquinas o mais que pudessem. Gigantescas campanhas de
marketing e publicidade foram lançadas para incentivar até os mais conservadores a mudar seus
hábitos. Os jovens gostaram das inovações, mas os mais idosos tentam se enquadrar com
dificuldade. Não nasceram na era dos cliques, das teclas e dos caixas automáticos. Costumam
pedir socorro aos atendentes, que raramente estão presentes no local. Os cidadãos de meia-idade
ou mais idosos se atrapalham muito com os equipamentos. Por vezes recebem auxílio de outros
clientes bem intencionados na falta de atendentes capacitados que deveriam estar no local. Não é
nenhuma novidade que oportunistas se aproveitem dessas situações, roubando deles as senhas e
virtualmente arrombando suas contas correntes e de poupança (SCHEUER 2001 p15).
Recentemente o Bradesco e um cliente virou assunto nas principais mídias sociais
ao trocarem poesias. O cliente Mauro Junior resolveu inovar na hora de pedir um novo cartão ao
banco. Ele escreveu uma poesia no mural do Bradesco no Facebook, contando como perdeu o
cartão e elogiando o banco. O perfil do banco na rede social respondeu com outra poesia qual
procedimento adotar depois do incidente. Segue abaixo as duas poesias:
De: Mauro Junior
Para: Bradesco
Banco Bradesco querido
Quisto por mim e os meus
Tens sua morada paulista
Bem na Cidade de Deus
Vejam que bela homenagem
O próprio Deus concebeu
Para a sua cidade
O vosso Banco escolheu
Eu até que me poria
Em alta colina a bradar
Peito banhado em verdade
Bradesco em primeiro lugar
Mas venho por outro motivo
O que findou meu sorrir
Para por fim ao martírio
Um favor vou lhes pedir
Plena falta de cuidado
Digna de um jabuti
Fazendo compras no mercado
O meu cartão eu perdi
Antes que eu passe fome
Faço a solicitação
Ao meu Banco preferido
PRECISO DE OUTRO CARTÃO!
*
De: Bradesco
Para: Mauro Junior
Mauro querido cliente
Pra você ter outro cartão
à sua agência deve ir pessoalmente
Mas não será por motivos fúteis
Você irá cadastrar uma nova senha
E seu cartão chegará em até 7 dias úteis
Agradecemos a sua compreensão
E sempre que precisar
Pode contar com a nossa colaboração (F5 2011,
online)
Não existe ocasião melhor para fazer com que seus clientes sejam fiéis por toda a
vida, ou que os perca pra sempre do que durante uma interação dessas, “pois quando um cliente
envia uma mensagem dessa a empresa tem oportunidade de engaja-lo em diálogo altamente
individualizado” (BRONDMO 2001 p.79).
São casos como esses que demonstram o quanto o bom uso nas redes sociais pode
trazer uma melhor relação entre empresa e seus clientes. E o quanto um relacionamento de forma
educada e respeitosa e principalmente de forma original ao problema apresentado pode fidelizar o
cliente e o manter satisfeito, pois apenas fidelização não pode ser o suficiente.
Porém, não podemos esquecer-nos do alerta que Brondmo (2001 p.21) quando diz
“a internet é um meio novo, por isso requer uma cuidadosa reconsideração de muitos dos
princípios tradicionais e das metodologias já comprovadas do mundo off-line”.
De modo geral podemos perceber através da tabela abaixo como se da o
relacionamento e seus graus:
Tabela 4.3 Níveis de relacionamento com clientes
Níveis de Relacionamento com Clientes
Básico A empresa vende ao cliente exatamente o produto ou serviço que
ele precisa. O vendedor da empresa vende o produto e encerra o
relacionamento, não havendo nenhum tipo de acompanhamento.
Reativo A empresa procura o cliente como reação a uma solicitação. O
vendedor vende o produto e pede ao cliente que, se tiver alguma
dúvida ou problema, entre em contato.
Responsável A empresa entra em contato com o cliente para saber se está tudo
OK. O vendedor entra em contato com o cliente, logo após a
venda, para saber se o produto/serviço está de acordo com o
esperado; o cliente também é incentivado a fornecer sugestões para
a melhoria do produto/serviço.
Pró-ativo A empresa se preocupa em aperfeiçoar a utilização do
produto/serviço. O vendedor ou outro funcionário da empresa entra
em contato com o cliente, de vez em quando, para fornecer
informações sobre aperfeiçoamentos do produto/serviço ou sobre
novos produtos que poderiam ser do interesse do cliente.
Parceria A empresa está empenhada em encontrar formas de oferecer mais
valor (qualidade) aos clientes. O foco no cliente é um compromisso
de toda empresa.
Fonte: MOUTELLA 2002, online.
Finalmente devemos nos atentar que não existira uma receita infalível para o
relacionamento, mas uma boa regra na pratica para planejar o relacionamento é que não se tem
como existir ações de uma empresa que ao mesmo tempo atenda muitas ou todos os objetivos
como aquisição, retenção ou venda adicional. Deve-se estar atento, pois se este for o caso no
relacionamento com o cliente provavelmente termos uma ação mal definida (COSTA 2004 p.71).
5. CONCLUSÃO
Pretendemos, com a realização deste trabalho, demonstrar a importância em avaliar
a satisfação dos clientes em relação aos serviços oferecidos, pois para melhorar os níveis de
satisfação do cliente, uma empresa deve inicialmente descobrir o quanto seus clientes estão
realmente satisfeitos ou insatisfeitos.
Para isso muitas empresas passaram por um movimento de introspecção, de olhar
para si, para processar mudanças internas e significativas, como enxugamento de estruturas, níveis
hierárquicos, e custos, centralização de negócios, de decisões e o encurtamento dos horizontes de
tempo para realização dos objetivos e resultados. O processo de melhoria das operações de serviço
através do mapeamento das experiências de serviço dos clientes oferece uma orientação
alternativa e uma ferramenta operacional para melhoria das operações de serviço que seguem a
filosofia do gerenciamento orientado ao cliente.
É difícil lembrar-se de uma organização que tenha se mantido numa posição de
grandeza, sem objetivos, valores e compromissos, porém estes tem que ser compartilhado em
conjunto pelos membros da organização inteira. Quando as situações ficam no entorno desse
objetivo concreto e legítimo as pessoas dão mais de si e aprendem por livre e espontânea vontade
e não por obrigação, sabemos que essa técnica de criar o objetivo em comum consiste em buscar
imagens no futuro para promover o engajamento verdadeiro ao invés da necessidade cotidiana.
A tradução dos desejos de mudança de uma organização deve ser expressa pelo seu
corpo de funcionários e representantes, esses servirão de instrumento técnico necessário para que
vários processos de uma organização promova sua reformulação.
Ao olharmos para a história da venda no varejo e do atendimento ou qualquer
atividade que envolva um cliente ao longo das ultimas décadas fica claro que existe uma ligação
direta ente a inovação tecnológica e mudanças do setor, bem como melhorias incrível na
tecnologia voltada a fabricação, transporte e comunicação. Portanto cada cliente não busca nada
mais que um tratamento unitário e ser reconhecido como tal.
Queríamos com essas pesquisas realizadas demonstrar uma preocupação constante
com a satisfação do cliente. Mais uma vez este é o foco principal. A partir do reconhecimento de
suas sensações, vantagens competitivas podem ser geradas, através de um processo de
conhecimento do cliente e melhoramento do processo.
Diante desses significados, é correto dizer que os clientes são fiéis? Que são leais às
empresas? Que não falharão e seguramente continuarão fazendo negócios com a empresa? Na
maior parte das vezes, a resposta é não.
Se o que nos torna leais a nossos amigos e companheiros é o relacionamento
baseado em emoções, a mesma premissa deve ser aplicada no relacionamento com clientes, dos
quais se espera lealdade. Afinal, fidelidade não se compra, se conquista a longo prazo através de
atitudes que transmitam confiança, respeito, cuidado, atenção e carinho com o outro.
Se uma empresa quer garantir a fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e
fidelizar seus clientes internos. Os funcionários devem estar totalmente conscientes, envolvidos e
integrados com os valores da empresa e do cliente. Precisam ouvir seus clientes com atenção e
respeito e ter autonomia e responsabilidade para falar em nome da empresa. Devem ser treinados
para analisar situações de conflito e tomar decisões em favor dos clientes. Não há limites para a
criatividade quando se está decidido a gerar novas ideias para ser diferente e melhor. Oferecer aos
clientes algo inteiramente novo, que atenda às suas necessidades e exceda suas expectativas, e
torne-os cegos e surdos às ações da concorrência deve ser o objetivo principal de qualquer
programa de fidelidade.
Não há limites para a criatividade quando se está decidido a gerar novas ideias para
ser diferente e melhor. Oferecer aos clientes algo inteiramente novo, que atenda às suas
necessidades e exceda suas expectativas, e torne-os cegos e surdos às ações da concorrência deve
ser o objetivo principal de qualquer programa de fidelidade. Clientes esperarão de seus bancos
ainda mais atenção e atendimento personalizado. E muito provavelmente não terão de que se
queixar. Com as tarefas rotineiras transferidas para a Internet e para as máquinas de auto-
atendimento, os funcionários das agências do futuro terão mais tempo para focar seus esforços em
negócios e atendimento ao cliente. Gerentes poderão tomar café na empresa ou na casa do cliente
com mais frequência do que hoje em dia.
Relacionar-se com seus clientes é ouvi-los, entendê-los e atendê-los, exatamente
nessa ordem. Não é tão difícil. É apenas uma questão de carinho e atenção redobradas por quem
garante a sua sobrevivência e a de sua empresa.
Mas cuidado, o cliente eterno não existe. O conceito de cliente eterno é um mito. O
que existe é uma fidelidade temporária, enquanto aquele cliente perceber uma vantagem extra em
comprar da sua empresa. O que fazemos são esforços para uma maior retenção, para que este
período de tempo se prolongue o máximo possível.
Relacionar-se com seus clientes é ouvi-los, entendê-los e atendê-los, exatamente
nessa ordem. Não é tão difícil. É apenas uma questão de carinho e atenção redobradas por quem
garante a sua sobrevivência e a de sua empresa.
Mas cuidado, o cliente eterno não existe. O conceito de cliente eterno é um mito. O
que existe é uma fidelidade temporária, enquanto aquele cliente perceber uma vantagem extra em
comprar da sua empresa. O que fazemos são esforços para uma maior retenção, para que este
período de tempo se prolongue o máximo possível.
]
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por-quotdisclosurequot.html> acesso 25 jun. 2011
WONNACOTT, Paul. et al. Economia. São Paulo: McGraw Hill. (1982)
ANEXOI – DECLARAÇÃO DE AUTORIA
Eu,____________________________________________________________________________
, portador da cédula de identidade RG __________________________,CPF______________
devidamente matriculado no curso de pós-graduação em Administração da UNIP-Universidade
Paulista, matrícula número _______________,declaro a quem possa interessar e para todos os fins
de direito que:a.
Sou o legítimo autor do trabalho de conclusão de curso cujo título é:
___________________________________________________________________
________________________________________________.
Respeitei, a legislação vigente de direitos autorais, em especial citando sempre as
fontes que recorri para transcrever ou adaptar textos produzidos por terceiros. Declaro-me ainda
ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o TCC será considerado nulo e o
certificado de conclusão de curso/diploma porventura emitido será cancelado, podendo a
informação de cancelamento ser de conhecimento público. Por ser verdade, firmo a presente
declaração
FRANCA _____, de___________________de_________.
ANEXO I - CAIXA ECONOMICA FEDERAL 7
7 As informações mencionadas nesse anexo que não fazerem ligação a nenhuma fonte foi tirada do site da mesma
agencia, disponível em <http://www.caixa.gov.br/acaixa/historia_missao.asp>.acesso 1 nov. 2011
O presente anexo foi inserido devido ao numero de vezes em que esta instituição se
colocou na frente de sua época e ofereceram produtos e serviços inovadores, algo que a sempre
cativou em todas as classes econômicas e lhe deu por estratégias e contratos o acesso as classes
econômicas mais baixas, porém não menos fiel.
As garantias e estabilidade bem como sua reputação, atendimento e demais
características citadas abaixo lhe garante um exemplo de empresa financeira que consegue
fidelizar muitos clientes.
História
Há 150 anos a história da CAIXA anda lado a lado com a trajetória do país. Além
de presenciar transformações que marcaram a história do Brasil, a instituição acompanhou
mudanças de regimes políticos e participou ativamente do processo de urbanização e
industrialização do país.
Foi no dia 12 de janeiro de 1861 que a instituição deu início ao seu compromisso
com o povo brasileiro, quando Dom Pedro II assinou o Decreto n° 2.723, que fundou a Caixa
Econômica da Corte.
A experiência acumulada desde então permitiu que, em 1931, a CAIXA
inaugurasse operações de empréstimo por consignação para pessoas físicas. Três anos depois, por
determinação do governo federal, assumiu a exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a
consequente extinção das casas de prego operadas por particulares.
A primeira hipoteca para a aquisição de imóveis da CAIXA do Rio de Janeiro é
assinada no dia 1º de junho de 1931. 55 anos mais tarde, incorporou o Banco Nacional de
Habitação (BNH) e assumiu definitivamente a condição de maior agente nacional de
financiamento da casa própria e de importante financiadora do desenvolvimento urbano,
especialmente do saneamento básico.
Ainda em 1986, com a extinção do BNH, se torna o principal agente do Sistema
Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE), administradora do FGTS e de outros fundos do
Sistema Financeiro de Habitação (SFH). Em 1990, iniciou ações para centralizar todas as contas
vinculadas do FGTS, que, à época, eram administradas por mais de 70 instituições bancárias.
Ao longo de sua trajetória, a CAIXA estabeleceu estreitas relações com a
população ao atender necessidades imediatas do povo brasileiro, como poupança, empréstimos,
FGTS, Programa de Integração Social (PIS), Seguro-Desemprego, crédito educativo,
financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais. E também ao proporcionar o
sonho de uma vida melhor com as Loterias Federais, que detêm o monopólio desde 1961.
Desde sua criação, não parou de crescer, de se desenvolver, de diversificar e
ampliar sua área de atuação. Além de atender correntistas, trabalhadores, beneficiários de
programas sociais e apostadores, acredita e apoia iniciativas artístico-culturais, educacionais e
desportivas em todo o Brasil.
Hoje, a CAIXA tem uma posição consolidada no mercado como um banco de
grande porte, sólido e moderno. Como principal agente das políticas públicas do governo federal,
está presente em todo o país, sem perder sua finalidade: a de acreditar nas pessoas.
Missão
Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como
instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.
Valores
· Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental.
· Valorização do ser humano.
· Respeito à diversidade.
· Transparência e ética com o cliente.
· Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a CAIXA.
· Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.
Visão de futuro
A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável,
socialmente responsável, eficiente, ágil, com permanente capacidade de renovação e consolidará
sua posição como o banco da maioria da população brasileira.
Prêmios
No primeiro semestre de 2010, a CAIXA acumulou importantes reconhecimentos
do mercado, que refletem a sua importante atuação no mercado financeiro. Confira:
Possui a oitava marca mais valiosa do mercado segundo estudo da Brand Finance,
realizado em parceria com a revista The Brander/IAM e publicado na edição anual das 100 marcas
mais valiosas presentes no Brasil.
Foi premiada pela revista ValorInveste como a melhor na categoria Maiores
Gestoras de Renda Fixa, e recebeu o prêmio Top Gestão 2010, segundo estudo da Standard &
Poor's (S&P).
A instituição ficou com a primeira colocação do Prêmio Brasil de Meio Ambiente
na categoria Eficiência Energética. O reconhecimento, de iniciativa do Jornal do Brasil e da
revista JB Ecológico, elege e divulga iniciativas que conciliam atividades produtivas com a
proteção ambiental e o desenvolvimento sustentável.
A CAIXA recebeu quatro estatuetas na 9ª edição do Prêmio e-Finance, da revista
Executivos Financeiros, que premia instituições financeiras que apresentaram soluções
tecnológicas inovadoras. A premiação foi concedida na categoria Educação e Treinamento com as
ações Gestão do Conhecimento e Trilha de Desenvolvimento. Na categoria Gestão de
Outsourcing, as ações premiadas foram Gestão de Contratos, Governança de TI e
Desenvolvimento de Sistemas e Monitoração de Auditorias de TI. A ação Atendimento Móvel foi
o destaque na categoria Inovação e Atendimento. Outra estatueta foi conquistada na categoria
Segurança de TI, com as ações Antifraude, Biometria, Nova ICP e Senha ADM.
A Fitch Ratings, agência internacional de classificação de riscos, anunciou a
elevação das notas da CAIXA de "AA(bra)" para "AA+(bra)". O rating de uma instituição
financeira é uma medida que dá sustentação para o mercado operar e reflete, entre outras questões,
a qualidade e a eficiência na gestão do crédito e as práticas de governança corporativa adotadas
pela empresa.
ANEXO II - EXEMPLOS DE FIDELIZAÇÃO
Banco1.net
O gerente sempre encontra tempo para aquele cliente especial. Chama para um
café, uma conversa para aconselhar investimentos e assim vai estreitando o relacionamento. Mas e
se o banco em questão não tiver nenhuma agência? Esse é exatamente o problema do Banco1.net,
uma instituição financeira “virtual”. Controlado pelo Unibanco, o Banco1.net é focado nas
pessoas físicas de grandes centros urbanos. Com 100 mil correntistas, opera por cinco canais:
telefone, internet, chat, e-mail e ATM.
O modelo pode ser vantajoso por eliminar os custos das agências físicas, mas se
ressente do contato humano entre as partes. É aí que entra a tecnologia. Por ser um banco sem a
cara do gerente, a instituição investe em marketing de relacionamento e trata o freguês como se o
conhecesse um a um. De certa forma, conhece mesmo. OBanco1.net utiliza um pacote de
aplicações de CRM da E.piphany para dividir e organizar a sua base de clientes em três níveis:
muito, médio e pouco rentáveis.
A partir daí, cada qual é tratado de forma específica. Para o grupo dos pouco
rentáveis, as ações são voltadas para redefinir o status do cliente, fazendo com que comprem
novos serviços; para os que estão no grupo muito rentável, o objetivo é reforçar a fidelidade.
“Apuramos um lucro mensal real por correntista e os agrupamos com base nisso”, explica Jackson
Valle, diretor de operações do Banco1.net. “Saber de qual cliente se trata é uma preocupação que
permeia todas as 17 áreas do banco”, diz.
“Hoje perdemos clientes a uma taxa menor do que dos grandes bancos de varejo”,
afirma Valle. “Nosso grande problema é conseguir novos correntistas”, admite. Atualmente,
29,7% das pessoas que manifestam desejo de encerrar a conta mudam de idéia e acabam ficando –
reflexo do esforço constante de procurar entender o freguês. Além disso, cerca de 30% das metas
de venda do banco são cumpridas aproveitando-se uma interação espontânea do cliente.
Em meio a um mercado repleto de tubarões, o Banco1.net, que pela base de clientes
ainda é considerado um peixe pequeno, tem que apresentar diferenciais convincentes para
sobreviver. “Temos que agradar virtualmente e por isso precisamos de uma estrutura de tecnologia
forte. Podemos cortar investimentos em outras áreas, mas não em TI”, afirma Valle. ”Atender bem
o cliente tem que ser uma obsessão”.
Hering
Difícil um brasileiro que nunca tenha usado uma camiseta Hering. Mas o
reconhecimento da marca, embora favorável à empresa catarinense, não era suficiente para
competir no mercado a partir do momento que o consumidor passou a ter uma infinidade de
opções de produtos e preços.
Com mais de 120 anos de história, até o início da década de 90 a Cia. Hering era
voltada à produção. O cenário, porém, mudou. Hoje o cliente não quer só entrar em uma loja e
comprar camisetas de qualidade; busca peças nas tendências da moda, bom atendimento e o
reconhecimento pela fabricante do produto.
O movimento apontou que era chegado o momento de se mexer. "Queremos uma
companhia para mais 120 anos e precisamos estabelecer maneiras de atingir esse objetivo.
Acreditamos e fomos em frente", lembra Ronaldo Loos, superintendente de mercado. Segundo ele,
as vocações industrial e comercial estavam distantes. "A primeira é importante por causa da
qualidade, mas a prioridade passou a ser estreitar o relacionamento com nossos clientes", explica.
As mudanças começaram em 1993, quando foi inaugurada a primeira loja piloto da
rede de franquias Hering Store, atendendo à necessidade de diversificar canais de distribuição -
antes apoiados principalmente em revendedores multimarcas - e atingir consumidores das classes
A e B. Lá, os clientes passaram a encontrar carros-chefes das marcas Hering, como as camisetas
World T-Shirt e peças da campanha de "O Câncer de Mama no Alvo da Moda" (que tem parte das
vendas revertida para o Instituto Brasileiro de Controle do Câncer), além da Hering Magic,
licenciada de personagens como Garfield, Harry Potter e Mickey. Hoje a rede corresponde a 30%
do faturamento da malharia - que em 2000 foi de 405 milhões de reais - e tem 108 lojas
espalhadas pelo Brasil e mais de 50 na América Latina, incluindo Argentina, Uruguai, Paraguai,
Venezuela e Chile.
Outros passos apoiaram a nova política: a criação da loja virtual, a implantação do
sistema de atendimento ao consumidor e a extensão da linha de produtos, com o surgimento de
novas marcas, encontradas no varejo, para diferentes públicos: Dzarm (moda feminina), Omino
(público masculino) e PublicImage (adolescentes), que se somaram à linha PUC (público infanto-
juvenil, de dois a 14 anos, também com lojas franqueadas) e Folha, desenvolvida para atender o
público fiel à camiseta básica, encontrada em canais de auto-serviço como lojas de departamentos
e supermercados. "Os objetivos do consumidor são diferentes em cada ponto-de-venda", diz Loos.
Desafio: a mudança de foco
O principal desafio ainda estava por vir: mudar o foco da empresa, totalmente
voltada à fabricação, para o consumidor. "A cultura de atendimento ao cliente vem sendo
construída ao longo do tempo, e coincidiu com esse processo de transformação", diz Fábio Hering,
vice-presidente da companhia. "Uma empresa se engana quando entende que se voltar para o
cliente é criar um departamento de atendimento. É preciso disseminar a cultura internamente e
envolver a todos. Esse foi o maior desafio."
Como esse processo não se dá de um dia para o outro, em um primeiro momento a
empresa elegeu as áreas que tinham contato com o mercado - como marketing, produção e
financeira -, e começou a promover encontros com os funcionários para apontar a importância do
relacionamento com o consumidor. Aos poucos, com um trabalho descrito como de
"formiguinha", a Hering conquistou elementos de suas equipes que tanto se comprometeram com
a causa como se mostraram dispostos a disseminar a nova cultura entre os colegas.
Não foi fácil enfrentar situações como lidar com funcionários que há tempos
exerciam sua função da mesma forma e que precisariam se adaptar à nova realidade - que exigiria,
por exemplo, mudar uma modelagem em função de manifestações de consumidores. "Não fosse
pelo apoio da primeira gerência ligada à engenharia e da alta direção para cobrar uma ação, em um
segundo momento, talvez não conseguíssemos imprimir a nova cultura nas áreas operacionais",
recorda Amélia Malheiros, coordenadora de serviços ao consumidor.
Mas a empresa não se deixou abater pela resistência dos colaboradores. Como
quando teve de enfrentar a resistência das revisoras, responsáveis pela avaliação da peça no final
do processo fabril, indignadas porque os consumidores estavam entrando em contato com a
empresa para reclamar de fios compridos - o que, para elas, era irrelevante. Diante de tal
indignação, Amélia não teve dúvidas. Reuniu um grupo de revisoras e as levou à Hering Store
localizada em um shopping center de Blumenau (SC). "Lá, perguntei a elas se pagariam por uma
peça que tivesse fios compridos em uma loja daquele porte. A partir desse dia, elas concordaram
que a revisão precisaria ser mais rígida", conta. "Hoje todos os funcionários têm consciência dessa
responsabilidade com o consumidor", acrescenta Loos.
Para atualização dos funcionários, mensalmente é distribuído o informativo Cia.
Hering com informações diversas, como novas coleções, ações sociais e campanhas de saúde
preventivas. A troca de informações também se apóia na intranet e em encontros com
colaboradores: no ano passado, um deles reuniu os quatro mil funcionários da empresa para
divulgar as manifestações positivas e negativas dos consumidores. Todas essas ações fazem parte
de uma estratégia mercadológica com foco em melhores resultados operacionais. De acordo com
Fábio Hering, uma série de ações estratégicas simultâneas contribuiu para ampliar a margem
bruta. "A principal visão é no crescimento do resultado, porque gera mais valor ao produto e ao
serviço, e é um investimento que se consegue cobrar", diz.
Além dos portões da Cia. Hering
Não bastava, porém, a atenção interna ao relacionamento com o consumidor. Para
atuar na linha de frente da rede de franquias, os vendedores das lojas recebem treinamento que vai
desde o conhecimento dos produtos até as tendências da moda. A cada três meses, os franqueados
se reúnem nos lançamentos das coleções e recebem orientação para garantir que o cliente saia da
loja satisfeito, além de um livro com informações que visam potencializar as vendas - como
instruções para a montagem da loja, quais produtos colocar na vitrine e a melhor maneira de
explorar determinados itens.
Uma extranet contribui para a padronização da rede e para agilizar a troca de
informações entre franqueados: os dados gerados pelas lojas são processados na empresa e
devolvidos às franquias em forma de estatística, como ticket médio, peças por atendimento e
vendas por metro quadrado. "Eles recebem as informações compiladas e comentadas, permitindo
entender como estão as outras lojas da rede", diz Sérgio Tomio, da Proway, que criou a extranet.
Um site específico divulga dados como padrões de vitrine, treinamentos e reclamações recebidas
no SAC.
Quando a central de atendimento recebe uma ligação referente à insatisfação com
alguma loja, a empresa intervém junto ao franqueado para apurar o que aconteceu e cobrar uma
solução. Na mesma semana da entrevista concedida a Consumidor Moderno, um franqueado havia
recebi- do, via SAC, uma reclamação quanto ao atendimento na loja. "Ele mesmo, por sua conta,
tomou a iniciativa de entrar em contato com a consumidora e pedir desculpas formalmente, dando
a ela um vale-compras e oferecendo a oportunidade de retornar ao estabelecimento", diz Amélia.
"Os franqueados conhecem nossa filosofia e se preocupam com isso", completa Loos.
Para incentivá-los, a companhia promove campanhas e premia o de melhor
desempenho. Em 2000, o Prêmio foi uma Mercedes-Benz Classe A, e uma das exigências era a
loja não ter recebido reclamações no SAC. Segundo Amélia, essa foi uma maneira de fazê-los
enxergar a preocupação que a Cia. Hering tem com o atendimento. "Costumo brincar que essa foi
a melhor fase, só faltava estender o tapete vermelho aos clientes. O importante é que isso começa
como um incentivo e acaba se tornando o jeito da loja atender", acredita.
Mas nem tudo é perfeito. Da mesma forma que os funcionários resistiram às
mudanças, os donos das lojas da rede também relutavam em passar informações à Cia. Hering por
não querer alguém por perto apontando seus problemas. Segundo Loos, porém, isso não
inviabiliza o processo. "De 1996 para cá a trajetória foi difícil, mas as pessoas se ajustaram",
garante. Segundo o vice-presidente da malharia, Fábio Hering, no ano que vem a empresa
começará a utilizar a rede de lojas como base para estreitar o contato com o consumidor. Por isso,
prepara o cartão fidelidade Hering Store, que deve ser lançado no primeiro semestre de 2002 e
funcionará como cartão de crédito e ferramenta de relacionamento. "Talvez sua principal função
seja estabelecer um canal de comunicação, criando vantagens econômicas e de serviços para o
consumidor", afirma Fábio Hering.
A força de vendas também foi levada a assumir uma nova postura dentro do
processo de reestruturação da empresa. Vendedores que atendem as lojas da rede evoluíram de
"tiradores de pedidos" para "consultores de franquias". Peça importante no processo, além de
vender para as Hering Stores, o consultor tem a função de avaliar a iluminação do local, a vitrine,
se as peças estão amarrotadas e analisar o comportamento das vendedoras das lojas. Também
precisam entender de moda para diferenciar, por exemplo, uma calça capri de uma corsário.
"Buscamos formatar o modelo Hering de atendimento ao cliente por meio da força de vendas", diz
Amélia. "Os consultores têm a missão de olhar as lojas de maneira crítica e analisar os pontos que
nos permitam levar ao franqueado as ações para a melhoria da loja." Mas nas chamadas lojas
multimarcas os 250 representantes da companhia também são um elo importante. "Eles nos
ajudam a traçar um perfil e qualificar as lojas dentro do varejo de confecções, permitindo definir
em que lojas atuaremos e com quais marcas", ressalta Amélia.
O papel do atendimento
Instituído em 1995, o serviço de atendimento ao consumidor da Cia. Hering,
segundo Amélia, está cada dia mais integrado às outras áreas da empresa. Hoje, todos os
funcionários contratados para as áreas comercial e administrativa estagiam no setor. Os pontos
mais relevantes levantados pelos consumidores, que podem gerar ações preventivas e corretivas,
são apresentados aos colaboradores do departamento de produção em encontros periódicos.
De acordo com o vice-presidente, Fábio Hering, uma das prioridades para 2002 é
aprimorar o banco de dados de clientes e segmentá-lo. "Um dos grandes ativos que a empresa
pode criar é conhecer as necessidades de seus clientes, para depois atendê-las com produtos e
serviços e ganhar dinheiro com isso", diz. "O banco de dados existe, mas não é segmentado de
forma que se consiga extrair o máximo dele", explica Amélia. Atualmente, cerca de 30 mil
pessoas fazem parte do Clube Consumidores Especiais Hering e recebem um informativo com
lançamentos e dicas, como para a conservação das peças. "Preocupamo-nos em passar
informações sobre cuidados na lavagem. Entre os casos de reclamações de danos, 95% são por
lavagem incorreta", diz Amélia.
Segundo Loos, hoje o desafio da área de atendimento é manter o elevado nível
conseguido. "Nossa relação com o consumidor é eterna e a responsabilidade aumenta cada vez
mais, porque também cresce a expectativa em relação à marca", afirma o superintendente de
mercado. "Impressiona-me 95% dos contatos serem positivos. As pessoas ligam para saber onde
comprar, dar sugestões. É uma central de oportunidades."
Uma das chances de melhorar processos surgiu recentemente em função de
manifestações de consumidores quanto ao processo de fixação de cor nas leggings de lycra da
marca PUC. Alguns clientes reclamavam que após algumas lavagens a peça apresentava aspecto
de velha. Depois de receber as peças, a empresa avaliou as tecnologias que poderiam melhorar a
fixação das cores e mudou todo o processo de tingimento. "É mais caro que o anterior, mas
confere cor, brilho e toque muito melhores e conquistamos o consumidor. A mudança envolveu
várias áreas, de análise até tecnologia, chegando a fornecedores", diz Amélia.
Além do SAC, com cinco atendentes para o consumidor final, a área de
atendimento é composta por telepedidos (com nove operadores que efetuam vendas por telefone a
pessoas jurídicas), teleserviços (com dez funcionários para pós-vendas de telepedidos), cobrança
(sete pessoas) e telesuporte (três atendentes responsáveis pelo atendimento a vendedores e
representantes, que usam os programas da malharia instalados em seus notebooks). "No
telesuporte, atendemos desde dúvidas sobre sistemas e hardware, até problemas como por que não
chegou determinado pedido e atualização de estoque", diz Sérgio Tomio, da Proway, que coordena
a área. Antes de irem para a linha de frente, os atendentes passam por treinamento técnico e
conhecem todo o fluxo produtivo - desde o algodão até quando o produto é finalizado. "Não temos
scripts formatados. Na hora do contato o profissional precisa saber se posicionar", diz Amélia. Os
operadores participam dos lançamentos das coleções nos mesmos encontros trimestrais
promovidos para os franqueados. Mas começam a receber informações quando as coleções ainda
estão em fase embrionária, vendo as peças quando os catálogos ficam prontos. "Quando a coleção
chega à loja já estão prontos para atender", detalha a coordenadora da área de atendimento.
Hewlett-Packard
Um cliente manda um e-mail para a central de atendimento da Hewlett-Packard
Brasil, a popular HP, para ter mais informações sobre determinada impressora. Em menos de dez
minutos ele tem em mãos todas as informações de que precisa. O cliente, satisfeito com a
agilidade no atendimento, entra no site mundial da empresa e manda um e-mail para Carly
Fiorina, CEO, elogiando a experiência que teve com a companhia no País, o que o levou a adquirir
o produto.
Mas para chegar a esse ponto, ao contrário do que é visto em muitas companhias, é
preciso o envolvimento, não só da área de atendimento mas de toda a empresa, de trabalhar de
olho no cliente. "Cada vez mais, o foco está na experiência total do cliente. Em todos os pontos de
interação dele com a HP, sua experiência deve ser gratificante", conta Carlos Ribeiro, presidente
da HP Brasil.
Assim que um funcionário é admitido na empresa, seja lá em que área vá atuar, já é
informado que atender bem o cliente faz parte de suas responsabilidades. Para aprimorar a cultura
de excelência no atendimento, a empresa faz treinamentos com toda sua equipe e mantém um
ciclo de palestras que visa transmitir ao colaborador qual seu papel na HP e o que ele poderá
agregar de valor para o cliente.
Para motivar a equipe, está sendo implantada mundialmente uma política de
bonificação em função de pesquisas de satisfação. Serão levantamentos feitos no mundo todo para
medir a satisfação do cliente em cada região, por produto. "Num primeiro momento, quem
participará dessa bonificação serão os altos executivos mundiais e a idéia é que isso se espalhe
pela organização. Mas ainda não temos detalhes de como isso será feito", diz Edissa Furlan,
gerente de relacionamento com clientes CBO (Consumer Business Organization). Como gerenciar
a experiência do cliente é um ponto considerado de extrema importância pela HP, a empresa criou
um programa chamado TCE - Total Customer Experience, que visa acompanhar o cliente durante
todo seu ciclo de vida, desde a compra, dar as informações solicitadas, ajudá-lo a utilizar o
equipamento da melhor forma, até o momento em que comprará novamente um equipamento HP.
"Temos que fazer com que o ciclo funcione perfeitamente para que na recompra escolha HP. Isso
é uma diretriz mundial", explica Sandra Carolinski, gerente de operações.
O TCE tem um comitê executivo, do qual fazem parte um funcionário de cada área,
inclusive o próprio Ribeiro, e tem como responsabilidade entender o que está acontecendo com o
cliente, avaliar resultados das pesquisas mundiais de satisfação, detectar os pontos que podem ser
melhorados e avaliar estratégias mundiais e como implementá-la no Brasil, e transmitir para todos
os funcionários. "Existem todos os treinamentos, passamos material, para que a informação não
fique somente com uma dúzia de pessoas mas que todos tenham essa visão. A pessoa pode não ter
a responsabilidade de resolver determinado problema por não ser de sua área, mas tem que ter a
atitude de encaminhá-lo", diz Sandra.
O atendimento
A central de atendimento da HP é terceirizada com a Teletech e está dividida em
SAC (pré-vendas e televendas) e callcenter (pós-vendas). Para suportar a operação, a Teletech usa
equipamento de telefonia da Lucent, URA da GMK e o sistema de atendimento do pré-vendas é o
Orbium, enquanto o pós-vendas utiliza PeopleSoft.
Para dar foco ao cliente, os especialistas (é dessa forma que a HP se refere a seus
atendentes) estão separados em atendimento para consumidor pessoa física e para empresas. "Isso
foi feito porque cada perfil de cliente tem uma necessidade específica, principalmente diante da
gama de produtos e soluções que a HP oferece", explica Sandra. No total, são mais de 90,
incluindo os responsáveis pelos e-mails, que atendem tanto no pré-vendas como no pós, dando
suporte on-line aos clientes, e as posições de atendimento de customersatisfaction, que cuida de
manifestações mais delicadas.
Caso a manifestação não seja resolvida na central de atendimento, dentro da HP há
uma área chamada customercare, dedicada ao tratamento dos problemas de satisfação de clientes e
implementação de ações corretivas e preventivas. Essa área faz com que a manifestação corra
dentro da empresa para depois dar um retorno ao consumidor.
Para passar a cultura interna da HP de excelência no atendimento, semanalmente os
responsáveis pela área estão no callcenter e, quando possível, a equipe da Teletech é chamada para
participar de reuniões na HP, nas quais é apresentada a filosofia da empresa no que se refere a
cliente, além de participarem de encontros com as áreas de marketing.
"O SAC e o callcenter precisam estar totalmente alinhados com a direção
estratégica da empresa para não só exceder em excelência de atendimento como para prover
informações importantes para as áreas de marketing e para a direção da empresa", diz Ribeiro. "Os
especialistas são guardiões da marca e quando entendem isso, é fantástico", completa Edissa.
O envolvimento do atendimento com as outras áreas é importante mas o maior
deles é com o marketing, departamento para o qual é passado o maior número de informações. E a
recíproca é verdadeira. Se tem, por exemplo, um anúncio que será publicado em determinado
jornal, os atendentes recebem treinamento e um resumo do assunto. "Existem ocasiões em que o
marketing solicita a base de clientes do SAC para ações de realização de campanhas. O
departamento que cuida diretamente de SAC e callcenter mantém relacionamento com as áreas de
marketing, vendas e suporte, reportando mensalmente os resultados obtidos. A cada campanha de
vendas e marketing, que envolvem o SAC, os relatórios são enviados a todos os envolvidos no
processo", conta Ribeiro.
Sandra explica que será feito um trabalho intenso com a base levantada no
atendimento - 300 mil clientes cadastrados no SAC e 350 mil no callcenter - principalmente no
segmento empresas. "Estamos limpando a base, mensalmente passamos para o marketing
indicações. Por exemplo, se vendi um PC para determinado cliente há pouco tempo, não
oferecerei de novo o produto. É um trabalho mais inteligente", enfatiza Sandra.
Para ter sempre os especialistas afiados na linha de frente, a equipe de treinamento
da HP está a cada 15 dias com o pessoal da Teletech. Os atendentes de pré-vendas recebem o
mesmo treinamento de promotores de lojas, vendedores, representantes, para que se mantenha a
mesma linguagem.
O treinamento para o pós-venda é feito com os técnicos de produto dentro da HP,
porque é preciso que o atendente conheça detalhes como o sistema operacional, saiba detectar se
há incompatibilidade de driver (programa que encaminha informações para o sistema
operacional), onde está esse driver, e se o equipamento está sendo usado da maneira como deveria.
"O perfil do atendimento é um pouco diferente. Suas informações são as mesmas do pós-venda,
que é quem as põe em prática", diz Edissa.
A partir de novembro, os atendentes terão o laboratório da HP em Alphaville (SP)
como parte do treinamento. "A idéia é tirá-lo do callcenter para ele experimentar um ambiente
totalmente HP, já que lá terá contato com todas as soluções", diz ela.
No pós-venda está sendo implementado um sistema em que o próprio callcenter
identificará a necessidade do equipamento ser levado a um centro autorizado de serviço ou não. Se
ao fazer todos os testes, conduzidos pelo atendente que está na outra ponta, o equipamento não
funcionar, o próprio call center abrirá uma ordem de serviço no centro autorizado mais perto da
casa do cliente.
Além de facilitar a vida do consumidor, que não terá que explicar tudo de novo
quando chegar ao posto autorizado, esse sistema permitirá que tanto o atendimento quanto o posto
tenham a mesma informação, e o serviço será acompanhado até o final pelo callcenter. "É
interessante porque quando chega no centro autorizado já tem o histórico do cliente, do que foi
feito. O cliente fica satisfeito e nós ganhamos no tempo de atendimento", diz Sandra.
No controle da qualidade
A HP conta também com uma área de qualidade, chamada A Voz do Cliente, que
monitora todas as manifestações. Os clientes que ligam diretamente à HP são direcionados para
esse departamento e é lá também que está a ombudsman, função criada no ano passado visando
ampliar o canal de comunicação com os clientes e ajudar na análise de processos de melhoria com
base nas solicitações.
O objetivo da área de qualidade é capturar todos os retornos recebidos dos clientes,
mantê-los em banco de dados que servirá de base de análise das respectivas áreas da empresa para
melhoria de processos, produtos e serviços. "Em cada uma das áreas da empresa temos
responsáveis diretos pelo contato com clientes e algumas áreas realizam pesquisas mensais de
medição de satisfação e lealdade dos clientes como, por exemplo, a área de suporte aos clientes",
diz Ribeiro.
Pesquisa de satisfação
Todas as áreas do callcenter têm uma pesquisa de satisfação, feita pela Omni
Marketing. Toda semana, a HP passa para o instituto de pesquisa o banco de dados dos clientes
que contataram o callcenter na semana anterior e a Omni faz a pesquisa por telefone, com
perguntas específicas de acordo com cada operação. Quando o cliente afirma que gostaria que
alguém da HP o contatasse, geralmente para saber mais sobre determinado produto ou conhecer os
lançamentos da companhia, sai imediatamente um e-mail do instituto para o callcenter, que ligará
para o cliente.
Os resultados são consolidados mensalmente e o último deles apontou índices de
satisfação de 91%. A pesquisa é um dos itens de métrica do callcenter e, segundo a HP, entre os
retornos que essa ferramenta proporciona estão a compra de novos produtos pelos consumidores e
satisfação do cliente por saber que está participando de uma pesquisa e também por receber o
contato da HP, quando solicitado.
De acordo com a HP, essa pesquisa serve também de instrumento para melhorias no
atendimento e permite detectar, por exemplo, se determinada informação de produto não está
atendendo à expectativa, farão um treinamento. Os dados também vão para o gerente da operação
do callcenter para saber, em termos de operação, onde melhorar.
"Vimos que havia muitas ligações sobre suprimentos, então criamos uma página
específica no site para esse assunto", exemplifica Sandra. "As informações se refletem também em
material de ponto-de-venda, varejo, e hoje temos até um guia de suprimentos gerado graças às
informações que os clientes queriam", completa Edissa.
Localiza
A história da Localiza, empresa que atua no segmento de aluguel de carros,
começou em maio de 1973 quando quatro sócios – duas duplas de irmãos, os Mattar e os Resende
– iniciaram o negócio com apenas seis Fuscas usados e financiados em uma pequena agência no
centro de Belo Horizonte. Hoje, a Localiza possui uma rede de mais de 400 representantes nos
principais países latino-americanos e faturamento de 130 milhões de dólares. No decorrer desta
metamorfose de David para Golias, a companhia percebeu que poderia ganhar muitos pontos com
o cliente oferecendo não apenas carros, mas informações.
O projeto de atendimento da Localiza começa pela interligação da rede com
grandes centrais de reservas de agências de viagem. Com isso, as informações da empresa, como
preço e frota disponível, podem ser acessadas em tempo real. “Com isso ganhamos uma agilidade
muito grande. Quando o cliente chega no balcão do aeroporto, tem que sair com o carro em menos
de um minuto”, afirma Antonio Cláudio Resende, vice-presidente da Localiza.
Para manter o cliente sempre bem informado, a Localiza também investiu em um
sistema que fornece rapidamente informações sobre quantos carros foram alugados, quantidade de
quilômetros rodados, se houve multas, acidentes, etc. Uma solução especialmente interessante
para os clientes corporativos.
Outra vantagem é a conexão com uma ampla rede de prestadores de serviço em
todo o Brasil. Se o cliente liga e diz que perdeu a chave ou que o carro quebrou, o sistema
encontra o chaveiro ou reboque mais próximo. A Localiza conta ainda com um programa de
fidelidade. A cada 300 reais que o freguês paga, marca um ponto; a cada dez pontos acumulados,
recebe uma locação grátis. O cliente paga e a informação vai para um banco de dados do programa
de fidelidade, para controle do processo.
Este é apenas um exemplo de como são aproveitados os 4 milhões de reais que a
Localiza investe anualmente em TI. Vale a pena? “O cliente satisfeito é retorno garantido, pois
não terá dúvidas na hora de alugar um carro”, responde Resende.
Lojas Renner
As Lojas Renner vem investindo na ideia de catalogar e divulgar histórias
marcantes dos relacionamentos com os Clientes. Criou um concurso, onde os funcionários são
incentivados através da distribuição de prêmios a relatarem histórias marcantes com o Cliente.
Histórias como a da uma vendedora das Lojas Renner de Porto Alegre que atendeu
o telefonema de uma senhora de São Paulo para saber se a loja tinha serviço de entrega, pois o seu
sobrinho estava completando 2 anos naquele dia e ela gostaria de presenteá-lo. A vendedora
informou que a loja não tinha o serviço de entrega, mas se ofereceu para levar o presente
pessoalmente. A vendedora utilizou seu cartão de crédito para efetuar a compra, encheu alguns
balões, convidou uma colega, fantasiou-se de "Minnie" e no caminho comprou um cartão de
aniversário.
Quando as funcionárias das Lojas Renner chegaram na casa, a mãe do
aniversariante, emocionada, não acreditou no que estava acontecendo e tirou uma foto. Hoje, as
duas funcionárias das Lojas Renner fazem parte do álbum de fotos daquela família, um privilégio
que nenhum outro concorrente tem.
Alguns dias depois, ela foi ressarcida da compra e presenteada com uma pulseira
pelo Cliente, além de ganhar um prêmio em dinheiro das Lojas Renner como a melhor História do
mês.
O Boticário
O sentimento que surge quando alguém passa ao nosso lado usando um perfume
que nos remete a boas lembranças é indescritível: saudades de um amigo distante, daquela paquera
dos tempos de colégio. É com essa magia dos perfumes, aliada à eterna busca de encantar os
clientes, que O Boticário se tornou orgulho nacional na área de cosméticos.
E não é para menos. Há 25 anos, comemorados no dia 22 de março de 2002, nascia
no centro de Curitiba uma farmácia de manipulação pelas mãos do farmacêutico recém-formado
Miguel Krigsner - presidente d' O Boticário - e de mais três colegas (dois dermatologistas e outro
da mesma área de Krigsner). Naquela época, o objetivo dos proprietários já era prestar
atendimento personalizado a seus clientes. Da preparação de medicamentos prescritos em receitas
e de fragrâncias especiais, logo veio a idéia de elaborar produtos próprios, como cremes e xampus,
e coube a eles desenvolvê-los mais adequados ao clima tropical do País, já que o mercado era
dominado por multinacionais.
Um quarto de século depois, a empresa oferece ao mercado cerca de 450 diferentes
itens, divididos entre as linhas de cuidados para o corpo, faciais, protetores solares, maquiagem,
perfumes, desodorantes, sabonetes e xampus. Os perfumes são o carro-chefe, responsáveis por
61% do faturamento - que em 2001 somou 377 milhões de reais resultantes da indústria e 985
milhões de reais da rede de franquias. No Brasil, O Boticário tem 38 lojas próprias (espalhadas em
Curitiba, no Paraná; Belo Horizonte, em Minas Gerais; Brasília, no Distrito Federal; e Aracaju, em
Sergipe) e 2,1 mil franqueadas, com previsão de abrir mais 110 franquias em 2002.
Os produtos tropicais também fizeram sucesso no exterior. São 61 lojas em
Portugal, cinco na Bolívia, duas no Peru e duas no Paraguai, além da distribuição no Japão,
cobrindo 400 pontos-de-venda. Ainda para este ano está prevista a abertura de lojas no México,
onde a empresa já realiza pesquisas de mercado com os consumidores. "Em apenas 25 anos, O
Boticário se tornou motivo de orgulho não só internamente, mas para os clientes brasileiros que
vêem a marca despontando no mercado internacional e nos dão um retorno", afirma Krigsner. "É
gratificante, fruto de um trabalho de muito anos e do padrão mundial que atingimos." A
expectativa é que a exportação, hoje na casa dos 2% das vendas, chegue a 6% no período de cinco
anos.
Colaboradores satisfeitos, sucesso garantido
Uma das maiores preocupações do presidente da empresa de cosméticos é manter
seus 1.250 colaboradores satisfeitos para que atendam bem seus clientes. "As pessoas precisam ter
amor no que fazem", diz Krigsner. "Vestir a camisa para que sejam os primeiros propagadores da
boa imagem d' O Boticário para a família e os amigos." A empresa mantém programas como o
"Fábrica de Talentos", para preparar e qualificar os funcionários da área de operações. Em
parceria com o Senai e iniciado há dois anos - quando foi inaugurado o complexo industrial em
São José dos Pinhais, próximo a Curitiba, para abrigar em uma área de mais de 34 mil metros
quadrados as plantas industrial e administrativa -, o programa surgiu da necessidade de
treinamento que acompanharia o crescimento da empresa. Em 2001 foram investidos 86 mil reais
no treinamento de 600 profissionais, em cursos como os de desenvolvimento interpessoal e de
equipes, controle estatístico do processo e limpeza. Para este ano são previstos investimentos de
110 mil reais, com o envolvimento da comunidade, visando à formação de um banco de talentos.
O tão sonhado "bom ambiente de trabalho" pode ser notado em detalhes. Na área de
produção, responsável pelos 59 milhões de unidades fabricadas no ano passado, a música embala
o trabalho e os funcionários são identificados por camisetas de cores diferentes: cor-de-rosa para
mulheres, azul para os rapazes, amarelo para os temporários. A impressão é que a leveza do local
flui para os frascos de perfumes. Nas toaletes, vidros de deocolônias em uma cesta sobre a pia
estão à disposição dos colaboradores.
De olho no consumidor, foi criada há um ano uma equipe cuja função é elaborar
novos produtos e apresentá-los ao marketing, invertendo o processo. Normalmente, o
departamento de marketing passa ao setor de pesquisa e desenvolvimento um briefing sobre o
produto que querem lançar. A formulação é desenvolvida no laboratório e levada para análise do
marketing; se aprovado, segue para a Anvisa - Agência Nacional de Vigilância Sanitária - junto
com o laudo dermatológico, que inclui testes alérgicos realizados em um grupo de voluntários que
usam o produto de acordo com a indicação da empresa e com acompanhamento médico.
Um caso de amor com os consumidores
A adoção do conceito de relacionamento foi o pulo-do-gato. O clube de
relacionamento d' O Boticário hoje conta com três programas e mais de 200 mil participantes e é
um dos responsáveis pela imagem da empresa no mercado. O "GarotaThaty" foi o pioneiro:
lançado em 1993 e voltado para garotas de 13 e 14 anos - com quem a empresa "conversa" sobre
temas jovens, como namoro -, reúne 139 mil adolescentes (68% do total). O "AmigaMaChérie"
tem 30 mil participantes (15%) e nasceu em 1998 para o relacionamento com meninas de cinco a
12 anos que recebem dicas do dia-a-dia - por exemplo, como manter o quarto organizado. Em
2000, entrava em ação o "Amigos do Boti", para crianças de três a sete anos, com foco em meio
ambiente. Os dois últimos também já são aplicados em Portugal.
O relacionamento já está atravessado gerações: há casos de participantes do
"GarotaThaty" que, agora mães, inscrevem seus filhos no "Amigo Boti" - responsável pela criação
de tal elo entre companhia e cliente que, diariamente, faz com que cheguem ao serviço de
atendimento ao consumidor da empresa cerca de 200 cartas em que crianças contam ao amigo O
Boticário seus sonhos, amizades, viagens de férias... Para o público adulto, além das campanhas
de marketing, a empresa lançou no ano passado o "Programa Fidelidade", em que cada real gasto
nas lojas da rede vale um ponto e atraiu até agora 1,6 milhão de pessoas (com previsão de chegar a
dois milhões até o final do ano). "O programa nos permite entender o comportamento de compra
para desenvolvermos ações mercadológicas", diz a diretora de marketing Silvana Cassol.
Segmentadas, as campanhas podem atingir apenas duas mil pessoas. Os inscritos
também recebem informações antecipadas de lançamentos e dicas de beleza. O programa exigiu a
implantação de ferramentas iguais nos pontos-de-venda em todo o País e o treinamento a sete mil
consultoras. 90% das franqueadas já fazem parte do programa. "Nunca teremos 100% porque
sempre há novas lojas inaugurando", explica Silvana. Entre os resultados, o programa já gerou
acréscimo de 30% nas vendas e mostrou ao O Boticário que seus clientes vão, em média, três
vezes por ano nas lojas da rede.
Segundo Sérgio Valeixo, gerente de informações de mercados e clientes, as
transações são eletrônicas, permitindo ao cliente trocar na hora os pontos acumulados. Além de
produtos O Boticário, os pontos podem ser trocados junto a parceiros da empresa nesse programa
por mimos que vão de sanduíches a camisetas e entradas de cinema.
Na linha de frente com o cliente
Em 1985, antes da aprovação do Código de Defesa do Consumidor, O Boticário
criou seu Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), com dois funcionários. Hoje, são 38
colaboradores a postos para atender os clientes brasileiros de segunda a sexta-feira, das 8h30 às
17h30. No ano passado, o SAC de Curitiba passou a receber também manifestações dos clientes
de Portugal; uma operadora portuguesa foi contratada para o serviço, que também funciona
durante a semana, no horário das 11 às 16 horas, que poderá ser mudado em abril.
Os atendentes são treinados de três a quatro vezes por ano, incluindo reciclagem
técnica, cursos e dinâmicas que desenvolvem a sensibilidade, percepção e capacidade de
negociação. Em 2001, o atendimento recebeu mais de 500 mil ligações, 36 mil cartas e 29 mil e-
mails. Segundo Valeixo, entre as estratégias adotadas pelo departamento estão o envolvimento das
áreas internas nas questões trazidas pelos clientes, possibilitando o aperfeiçoamento dos produtos
e serviços oferecidos. "Além disso, é preciso ouvir atentamente os clientes para transformar as
ações coletadas em base para desenvolver ações estratégicas", diz o gerente.
Entre as manifestações que mobilizou a empresa está o de uma cliente mineira, que
escreveu à empresa narrando sua admiração pela marca e a falta de condições de comprar seus
produtos. Como ela ia se casar em breve, a empresa mandou um profissional para maquiá-la no
dia do casamento. "Talvez ela nunca seja nossa consumidora, mas respeitará a marca por toda a
vida", acredita Silvana Cassol. A maioria das manifestações recebidas (49%) refere-se a pedidos
de amostras de produtos por parte de habitantes de municípios pequenos sem lojas da rede. Entre
as reclamações (4% do total), boa parte é de clientes observando ter "algo diferente" no perfume,
caso em que o SAC envia um material explicando sobre o processo de saturação olfativa, que
ocorre com o uso prolongado de determinado perfume, aconselhando o uso de outra fragrância por
algum tempo para recuperar a capacidade olfativa.
Para melhorar ainda mais os processos de atendimento ao consumidor, no final de
2001 foram investidos 450 mil reais em CRM (gestão do relacionamento com o cliente), incluindo
duas novas soluções tecnológicas para o SAC: um software da Damovo que contempla a parte de
CTI e o sistema de callcenter da ISO Enterprise, ambos em fase de implantação. Este ano, a
empresa contratou a consultoria Peppers & Rogers para juntos analisarem todo o processo de
CRM. "Queremos revalidar nossa estratégia e encontrar novas maneiras de superarmos as
expectativas de nossos clientes", diz Silvana. "Precisamos saber a melhor maneira de nos
comunicar com cada um dos nossos públicos", completa o presidente d' O Boticário, Miguel
Krigsner.
Desde o ano passado, a empresa está integrando as informações das duas bases de
dados existentes para que quando o consumidor entre em contato com O Boticário, seja numa loja
ou via callcenter, seu histórico completo seja localizado. "O grande problema hoje é cruzar esses
dados, quase que manualmente, para ter uma real visão do nosso cliente", diz Silvana. "É chegar
ao consumidor independente da forma pela qual ele nos contatou", acrescenta Sérgio Valeixo.
Com ações desse tipo, trazendo cada vez mais clientes e fidelizando os já
existentes, O Boticário estima que seu faturamento cresça 23% este ano. "Nosso desafio é, dentro
da proposta de empresa moderna, melhorar nossa eficiência operacional, tendo uma leitura cada
vez melhor do que o consumidor quer. É fazer com que ele se torne mais e mais fiel, em um
momento em que todas as empresas lutam por isso", diz Krigsner. "Passei 50% da minha vida aqui
dentro e foi um aprendizado muito grande. É um sonho realizado e uma série de valores
transmitidos para a organização."
O Boticário na era virtual
No final de 2001, a empresa de cosméticos relançou seu portal, criado pela Agência
Click, com investimentos de dois milhões de reais. No site, encontram-se informações sobre a
empresa, seus produtos e o programa de fidelidade, além de serviços como o Consultor Virtual (a
pessoa preenche seus dados, como cor da pele e idade, e recebe na mesma hora indicação do
produto certo) e o Pedir Presentes (uma espécie de lista de presentes, que permite ao internauta
enviar um e-mail para quem quiser pedindo o produto que gostaria de ganhar). Para este ano, estão
previstos investimentos ainda maiores, para integrar ao portal fornecedores, intranet e
franqueados, que passarão a fazer pedidos e acompanhá-los pela web. "Só com franqueados a
previsão de investimentos chega a três milhões de reais", diz Silvana. "Não é um projeto que nasce
pronto, mas que cresce a cada ano."
Em março, na convenção em que O Boticário reunirá todos os franqueados em
comemoração aos seus 25 anos, será apresentado o projeto de vendas on-line para consumidor
final, que deverá entrar em operação em abril. Silvana adianta que a expectativa é que 2% das
vendas sejam realizadas pela web. "Na primeira compra, principalmente o público feminino
precisa sentir o produto, mas acreditamos que a segunda compra, quando já se conhece o que será
comprado, poderá ser feita via site".
A entrada no e-commerce, além de criar uma facilidade para o consumidor,
permitirá que pessoas de pequenas cidades, onde não existem lojas da rede, tenham acesso aos
cosméticos. Estuda-se atualmente a possibilidade de envolver o franqueado na transação eletrônica
B2C (business-to-consumer). "Temos lojas, quiosques e vendas in company. O importante é que
teremos todos os canais integrados", diz Silvana.
Submarino
Quando o Submarino entrou em operação, em outubro de 1999, não foi fácil
cumprir o que é hoje sua principal missão: encantar o cliente. Naquela época, a loja virtual chegou
a demorar 14 dias para entregar o produto ao consumidor. O problema, segundo a empresa, era
causado por fornecedores que não cumpriam prazos. Atualmente, porém, em um ou dois dias a
pessoa recebe seu pedido.
A solução veio no início do ano passado, quando a loja virtual optou por um
depósito próprio. Num espaço de dez mil m2, localizado na zona oeste de São Paulo, são
encontrados mais de 75 mil títulos de produtos - de brinquedos, livros e cds até aparelhos
eletrônicos e eletrodomésticos. "O investimento no depósito permitiu a disponibilidade de entrega
imediata para o consumidor, e isso o encantou", comenta Murillo Tavares, presidente do
Submarino.
Segundo o executivo, todos os investimentos na empresa visam a satisfação de seus
clientes. No ano passado, a loja virtual investiu cerca de US$10 milhões em melhorias para o
consumidor. Desse total, US$4 milhões em tecnologia e US$6 milhões divididos entre depósito,
inventário e sistema de atendimento ao consumidor. Com a casa em ordem, o volume de
investimentos previstos para este ano é bem menor, ficando em torno de US$5 milhões. "80% dos
investimentos foram voltados para satisfação dos clientes e qualidade dos serviços. Os 20%
restantes foram destinados a aumentar a eficiência interna", diz Tavares.
O Submarino não divulga seu faturamento, mas informa que espera crescer em
2001 quatro vezes mais que o ano passado. Um dos fatores que proporcionarão esse crescimento é
o aumento de vendas para a base de clientes, que hoje está na casa dos 400 mil, já que o site
oferece ao consumidor uma gama maior de produtos se comparado ao início de sua operação.
Além disso, Tavares acredita que a indicação de novos clientes por aqueles que já efetuam
compras no site, a famosa propaganda boca a boca, também contribuirá para o aumento do
faturamento. Segundo ele, todo mês cerca de 15 mil pessoas acessam o portal por indicação. "O
fato de continuarmos prestando excelentes serviços é o que nos permitirá crescer", afirma.
O presidente do Submarino conta que uma empresa de serviços só consegue passar
a cultura de encantamento ao cliente para seus funcionários por um intenso processo de
doutrinação. Como isso é feito no portal? Em todas as ocasiões em que a equipe está reunida, o
conceito de excelência no atendimento é reforçado e cabe aos gestores das áreas disseminá-lo
entre os funcionários. "Se cada gerente faz isso constantemente, acaba impregnando a organização
com essa cultura. Treinamentos formais e reciclagem de pessoas resolvem, mas o mais importante
é trazer isso à tona em todas as áreas, e mostrar para todo mundo que esse é o tema mais
importante", diz Tavares.
Segundo Peter Furukawa, diretor de logística, encantar o cliente é uma questão de
sobrevivência. "Sempre dizemos aos funcionários que o Submarino só vai existir se crescer muito,
caso contrário, não sobrevive", diz. O diretor explica que, quando o portal atingir a marca de dois
milhões de clientes, o negócio irá se auto-sustentar, mas por enquanto o que é preciso é conquistar
o consumidor. "As pessoas ainda têm receio de comprar pela Internet", diz.
O relacionamento com o cliente
O presidente da loja virtual acredita que, em relação ao CustomerRelationship
Management, há, por um lado, uma onda muito grande de empresas vendendo softwares de CRM,
cujos aplicativos são caros e, geralmente, com baixo retorno. Por outro lado, as companhias têm a
cultura de atendimento ao consumidor e os processos ordenados para atendê-los. "No Submarino,
primeiro foi desenhado como seria o relacionamento com o consumidor e a partir daí pensamos
numa solução tecnológica", explica Tavares.
Para isso, analisaram processos e metas para cada tipo de atendimento e
estruturaram o que teria que ser feito. "Depois foi implementada uma ferramenta totalmente
adequada ao negócio exatamente porque já havíamos praticado sem elas", completa. Hoje, quem
entra em contato com a loja virtual por e-mail ou por telefone tem tudo registrado. Basta fornecer
ao atendente nome e e-mail para se ter acesso ao histórico do cliente, como compras anteriores e
número de vezes que entrou em contato.
Por enquanto, as informações recebidas via chat ainda não ficam registradas, mas o
portal está fazendo uma adaptação no sistema para tornar esse registro possível. Segundo
Furukawa, a pontocom trabalha com base de consumidores segmentados por tipos de produtos que
são comprados. "Assim, quando há um lançamento, por exemplo, enviamos um e-mail para os
clientes que costumam comprar determinado item", explica.
Além disso, o Submarino faz pesquisas para entender seus clientes: seleciona o
perfil das pessoas que deseja para seu levantamento, envia as questões por e-mail e dá pequenos
descontos para as futuras compras àqueles que responderem à pesquisa. O contato com o
consumidor permitiu ao site identificar que o portal se comunica muito com pessoas que já estão
acostumadas a navegar na Internet. Em função do cliente, por exemplo, foram colocados mais
links para direcioná-lo no momento da compra. "Temos no site o SOS, mas se um consumidor não
o localiza para esclarecer suas dúvidas e liga para a central de atendimento, é porque nossa
comunicação não está sendo eficiente", diz Furukawa. "Em função disso, temos um funcionário
que em tempo integral só cuida de reduzir o número de perguntas que o consumidor tem",
completa.
O atendimento do portal
Vários são os caminhos para o cliente entrar em contato com o Submarino. No
atendimento estão a postos 70 pessoas, divididos entre chat, e-mail e callcenter, além dos 20
funcionários do televendas, já que, apesar da origem virtual, 8% das vendas do Submarino são
realizadas por telefone, para atender àqueles que não têm computador.
O chat é o campeão de contatos porque é o caminho mais fácil para o consumidor
se comunicar com o site enquanto faz suas compras. No chat, por exemplo, um atendente chega a
conversar com até seis pessoas ao mesmo tempo, totalizando cerca de mil contatos por dia, a
maioria deles para esclarecer dúvidas.
Já as manifestações que chegam por e-mail, na casa dos 15 mil ao mês, os
atendentes têm no máximo seis horas para responder ao cliente. O callcenter atende
aproximadamente 18 mil contatos por mês e utiliza a infra-estrutura da Telefutura, mas os 12
atendentes são funcionários do Submarino. Há também dois funcionários que atendem os clientes
que preferem, em caso de troca, fazê-lo pessoalmente. "Eles verificam se está dentro da política
baseada no Código do Consumidor, e efetivam a troca ou devolvem o dinheiro", explica Fabiana
Cardoso, gerente de atendimento. Há ainda três pessoas que trabalham em tempo integral para
resolver os casos mais críticos, como reclamações na mídia. Eles verificam o que aconteceu com o
cliente e nos processos internos e passam a resposta para o canal que entrará em contato com o
consumidor. "Se é um problema que fugiu do nosso alcance, tentamos reverter de alguma forma.
Ligamos para o cliente para entender o problema e tentamos trazê-lo de volta, oferecendo, por
exemplo, cupons de descontos", diz Fabiana. No atendimento, o turn over gira em torno de 10%,
exceto na época de Natal, quando são contratados temporários para atender a grande demanda de
novembro e dezembro.
Aprendendo com os tropeços
No começo, Furukawa diz que, como a empresa tinha acabado de nascer, o
atendimento tinha que lutar para mudar um processo interno. Um exemplo é que, como o portal
oferece muitos itens diferentes, algumas vezes o sistema vende um produto que não está
disponível no depósito, e acaba emitindo uma nota fiscal. "É um caso raro, mas é um problema
grave porque o site afirmou que nós tínhamos o item, cobramos o consumidor e não temos o
produto", diz Furukawa.
Antes, o Submarino não comunicava ao consumidor o que estava acontecendo e,
depois de dez dias, entregava o produto. Foi quando o atendimento disse que isso não funciona
porque o cliente liga de dez em dez minutos e que o processo deveria ser mudado. Quando isso
acontece agora, é enviado um e-mail para o consumidor explicando que há o problema e
questionando se o consumidor concorda em aguardar alguns dias para o recebimento da
mercadoria ou se quer o reembolso. "O que fizemos foi a comunicação pró-ativa", diz. Furukawa
explica que a cultura do atendimento do Submarino é de brigar pelo consumidor. Por exemplo, há
um e-mail, chamado capitão, pelo qual as pessoas reclamam. "No começo, esse e-mail era aberto
direto pelo Murillo Tavares, agora está na caixa da gerente de atendimento, Fabiana Cardoso, que
o responde", diz. Mas hoje, segundo ele, a maioria dos e-mails são elogios. "É quando lavo minha
alma".
Os bastidores do portal
Quando o produto entra no depósito do Submarino, recebe um código e vai para
uma prateleira, também identificada por computador. Assim, quando da venda de determinado
item, fica mais fácil localizá-lo, pois o sistema indica exatamente onde está. Diariamente, o portal
recebe cerca de 1,5 mil pedidos, contra os 200 de janeiro do ano passado. No Natal, época em que
o portal atinge o pico das vendas, a média é de 6,5 mil pedidos por dia. "No final deste ano,
queremos ter 30 mil pedidos por dia", imagina Tavares. A pessoa entra no site e faz o pedido de
compra, o quê, segundo Furukawa, é possível fazer em menos de três minutos se a pessoa já for
cadastrada e tiver em mente o que quer comprar. Depois disso, a informação vai para o backoffice,
no qual são checados os números de cartões de crédito e também os pedidos que serão pagos por
boletos, é verificado o estoque, impressos o pedido e a nota fiscal. Os pedidos solicitados no site
são checados seis vezes ao dia, de acordo com os horários de maior movimento. "Os picos
acontecem das 11h às 14h, das 16h às 18h, e das 20h até meia-noite, horário campeão de vendas",
explica Furukawa.
As encomendas não são entregues no mesmo dia e a maioria delas, 65%, são feitas
por e-sedex. Se uma pessoa de fora de São Paulo, por exemplo, efetua determinada compra às 19
horas, a encomenda sairá às 18 horas do dia seguinte. "Em São Paulo, o benefício é que se o
cliente comprar até meia-noite, receberá o produto no outro dia", diz Furukawa. Feita a compra, o
cliente tem como acompanhá-la pelo site. De acordo com Furukawa, fora do depósito o percentual
de erro é muito baixo. "Hoje, 0,7% dos pedidos dão algum tipo de problema na entrega e 95%
deles ocorrem porque o consumidor dá endereço errado ou não está em casa quando da entrega",
explica. "90% dos casos são resolvidos em 24 horas, os outros 10% podem demorar até dois dias",
completa.
Reestruturação reduziu número de funcionários
Em abril deste ano, o Submarino demitiu 90 funcionários. Segundo Tavares, por
uma reestruturação interna, já que houve um aumento do valor médio dos pedidos. "O portal
atingiu o faturamento com menos pedidos, nosso ticket médio está muito mais alto do que
prevíamos. Então, não manteremos uma estrutura para um número menor de pedidos apesar do
faturamento estar igual, porque estamos vendendo com bastante sucesso eletrônicos e informática.
Não esperávamos ter tanto sucesso, a verdade é essa", diz o executivo. Tavares garante que as
demissões não afetaram aqueles que permaneceram na empresa e afirma que a equipe básica, que
está desde o início, continua praticamente a mesma. "Essas pessoas comungam o princípio de
encantar o cliente, e perceberam que o que o Submarino está fazendo é economizar recursos e
continuar na rota para o sucesso", acredita.
Além disso, o portal encerrou as operações das subsidiárias em Portugal e na
Argentina, anunciada no início do mês de junho. Segundo o Submarino, o fim das operações faz
parte da estratégia da loja virtual para acelerar a obtenção do ponto de equilíbrio financeiro,
previsto para o segundo semestre de 2001 no Brasil.
ANEXO III - Soneto da Fidelização
De tudo, ao meu cliente serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior desacato
Dele se encante mais meu pensamento.
Quero ouvi-lo em cada vão momento
E em seu louvor hei de espalhar meu canto
E rir meu riso e derramar meu pranto
Ao seu pesar ou seu contentamento.
E assim, quando mais tarde me abandone
Quem sabe o cliente, angústia de quem vende
Quem sabe o lucro, fim de quem trabalha
Eu possa me dizer da fidelidade (que tive):
Que não seja imortal posto que é chama
Mas que seja infinita enquanto dure.
Paródia do "Soneto da Fidelidade", de Vinícius de Moraes
Anexo IV - Mini Dicionário de Termos Econômicos 8
Ação Nominativa - Ação cuja cautela é nominal ao seu proprietário.
Ação Ordinária - Permite o direito de eleger a diretoria (conselho) da empresa que o emitiu. No
entanto, quando ocorre uma distribuição de dividendos da empresa, os proprietários de ações
ordinárias só receberão os mesmos depois que os proprietários de ações preferenciais tenham
recebido o seu percentual fixo.
Ação Preferencial - O proprietário deste papel tem o direito de receber um percentual fixo dos
lucros, antes de distribuídos os dividendos da empresa, no entanto não possuem direito de voto na
eleição da diretoria.
Ad Valorem - De acordo com o valor. Expressão latina usada para significar que os encargos e
taxas são calculados em razão do valor da mercadoria.
AdvancedFreight - Frete antecipado, pago adiantadamente.
Aforo - Capacidade. Em determinados países da América Latina é o valor base para as
mercadorias sujeitas a imposto de importação.
After Date - Depois da data, ou do dia. Usado em título de crédito ou cambial para indicar que o
mesmo é pagável em um certo número de dias depois da data de emissão.
AfterSight - Depois de vista. Significa que o título terá como prazo de pagamento logo depois de
visto, ou pagamento à vista.
All Charges toGoods - Todas as despesas incluídas na mercadoria.
AllRisks - Todos os riscos. Cláusula de seguro que abrange a cobertura de todos os riscos a que
pode estar sujeita uma mercadoria embarcada. O mesmo que AGAINST ALL RISKS.
Allowance - Concessão. Abatimento. Crédito concedido em lugar de reembolso em dinheiro à
parte insatisfeita. Usado no sentido de tolerância, e às vezes, de desconto, sobretudo nos créditos
documentários.
AMEX (American Stock Exchange) - A segunda maior bolsa de valores nos Estados Unidos (a
8Disponível em<http://augusto-economia.vilabol.uol.com.br/termoseconomicos.htm> acessado 30 out 2011
primeira é a Bolsa de Nova York), transacionando cerca de 10 % de todas as ações negociadas no
país.
ANBID (Associação Nacional dos Bancos de Investimento) - Entidade formada por várias
instituições financeiras com sede no Rio de Janeiro.
Arbitragem - Ato de Comprar alguma coisa em um mercado e vendê-la em outro para obter lucro
através da diferença de preços nos dois mercados.
AverageAdjustment - Em seguros, o documento que fixa o desconto indenização devida ao
segurador.
Average - Em linguagem de seguros significa avaria. Em linguagem matemática e estatística:
média.
BACEN - Banco Central do Brasil - O Banco Central do Brasil foi criado em 1964, para atuar
como órgão executivo central do sistema financeiro nacional. Suas principais atribuições são:
(1) Emitir papel moeda e moeda metálica;
(2) Executar compra e venda de Títulos Federais (através de operações de Open Market) tanto
para executar Política Monetária como para o próprio financiamento do Tesouro Nacional;
(3) Receber depósitos compulsórios e voluntários do sistema bancário, assim como realizar
operações de redesconto e outros tipos de empréstimos às instituições financeiras;
(4) Ser o depositário das Reservas Internacionais do País; e
(5) Autorizar o funcionamento, fiscalizar e aplicar as penalidades previstas a instituições
financeiras. Todas essas atividades do Banco Central, no Brasil, são reguladas pelo CMN
(Conselho Monetário Nacional).
Balança Comercial - Registra os valores FOB das exportações e o valor das importações. Se o
valor das exportações superar os das importações, a balança comercial apresenta um superávit. Se
acontecer o contrário teremos um déficit.
Balanço de Pagamentos - É o resumo, expresso em unidades monetárias (US$), das transações
ocorridas entre o país e o resto do mundo. Ele apresenta duas grandes contas: o saldo em
transações correntes, que se refere às transações de bens e serviços realizadas pelos brasileiros
com o exterior; e, o saldo de capitais que reflete o fluxo de moedas entre o país e o resto do
mundo. A estrutura do Balanço de Pagamentos é a seguinte:
1. Saldo da Balança Comercial;
2. Saldo do Balanço de Serviços (que engloba pagamento de juros ao exterior, fretes, dólares
gastos em turismo, etc.);
3. Transferências unilaterais (que envolve transferências de pessoas/instituições entre o Brasil e
outros países, sem contrapartida, ou seja, sem a necessidade de pagamento posterior);
4. Saldo em transações correntes (que eqüivale a 1+2+3);
5. Conta de Capital;
6. Erros e Omissões;
7. Resultado (que eqüivale a 4+5+6, e reflete a variação das Reservas Cambiais).
Base Monetária - Corresponde à criação primária de moeda (pelo Banco Central). Ela é
divulgada em dois conceitos pelo Banco Central do Brasil: num conceito mais restrito, por
convenção, corresponde ao total de papel-moeda em circulação somado às reservas bancárias, e,
num mais amplo, corresponde ao total da base restrita, mais os depósitos compulsórios em espécie
e títulos federais (tanto do BACEN, quanto do Tesouro) fora do Banco Central.
BDI - Abreviatura de BOTH DATES INCUDED - indica que as datas de vencimento e de
expedição de uma transação estão incluídas na data mencionada.
BENELUX - Sigla abreviatura de Belgium (Bélgica), Netherlands (Holanda) e Luxemburg
(Luxemburgo). Indica a união aduaneira desses três países criada após a Segunda Guerra Mundial
e parcialmente alterada com a entrada deles no Mercado Comum Europeu.
Bens de Capital (ou Produção) - São os bens que servem para a produção do outros bens, tais
como máquinas, equipamentos, material de transporte e construção.
Bens Intermediários - São aqueles bens que são absorvidos na produção de outros, como o
açúcar nas balas, os componentes na televisão, etc.
Bill ofSale - Contrato de venda. Documento fazendo constar que a venda é perfeita.
Billing - Ato de tirar ou emitir um nota ou fatura ou enviá-la ao comprador. Faturamento.
Blue-Chips - Termo utilizado nas Bolsas de Valores para designar as ações mais negociadas, as
mais valorizadas pelo público. No Brasil, podemos citar as ações da Telebrás, Petrobrás e
Eletrobrás.
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) - É a principal instituição
financeira de fomento no Brasil. Criado na década de 50 tem como objetivo impulsionar o
desenvolvimento econômico do país - estimulando, via financiamento, com taxas de juros e prazos
de especiais, as atividades agrícola, industrial e de serviços.
Bolsa de Mercadorias - Mercado centralizado para transações com mercadorias, sobretudo os
produtos primários de maior importância no comércio internacional e interno, como café, açúcar,
algodão, cereais, etc. Realizando negócios tanto com estoques existentes quanto com mercados
futuros, as bolsas de mercadorias exercem papel estabilizador no mercado, minimizando as
variações de preço provocadas pelas flutuações de procura e reduzindo os riscos dos comerciantes.
Bolsa de Valores de Nova York - A maior e mais importante bolsa de valores do Mundo.
Também conhecida como Big Board, de onde é apurado o índice Dow-Jones que é composto por
30 empresas.
Bolsa de Valores - Instituição em que se negociam títulos e ações. As Bolsas de Valores são
importantes nas economias de mercado por permitirem a canalização rápida das poupanças para
sua transformação em investimentos. E constituem, para os investidores, um meio prático de jogar
lucrativamente com a compra e venda de títulos e ações, escolhendo os momentos adequados de
baixa ou alta nas cotações.
Bond - Títulos, bônus, acordo, carta de fiança.
Boom - Crescimento brusco no mercado, das vendas, dos preços.
Broker - Corretor de negócios, de mercadorias, de seguros, de câmbio.
Bullish - Gíria dos operadores da Bolsa de Chicago, para designar as pessoas que acreditam em
tendência de alta no mercado.
Calispa - Empresa controlada pela Bolsa de Valores de São Paulo. Sua função é compensar e
liquidar financeiramente as operações realizadas na BOVESPA.
Câmara de Compensação - Organização que reúne vários bancos de uma localidade com o
objetivo de liquidar os débitos entre eles, compensando todos os cheques emitidos contra cada um
dos seus membros mas apresentados para cobrança em qualquer um dos outros.
CANDF - Abreviatura de COST AND FREIGHT (custo e frete). O mesmo que C & F. Condição
de preço que inclui o custo da mercadoria e o do frete até o destino.
CANDFC - Abreviatura de COST AND FREIGHT AND COMISSION (Custo, frete e comissão),
incluídos no preço. O mesmo que C & FC.
Capital Aberto - Característica do tipo de sociedade anônima em que o capital, representado por
ações que podem ser negociadas na Bolsas de Valores, é dividido entre muitos e indeterminados
acionistas.
Capital de Giro - Parte dos bens de uma empresa representados pelo estoque de produtos e pelo
disponível (imediatamente e a curto prazo).
Capital de Risco - Capital investido em atividades em que existe a possibilidade de perdas.
Carta de Crédito - Carta cujo signatário autoriza o destinatário a entregar a uma terceira pessoa
certa importância em dinheiro ou determinada quantidade de mercadorias.
Cash - Dinheiro contado à vista; pagamento em dinheiro.
CDB (Certificado de Depósito Bancário) - É um título de captação de recursos do setor privado,
cujas taxas são expressas em % ao ano. É o mais procurado pelo fato de ser transferível por
endosso nominativo, ou seja poder ser vendido a qualquer hora dentro do prazo contratado com
pequeno deságio. É conhecido como depósito a prazo. A medida provisória 542 do Plano Real
estabelece que, para os títulos pré-fixados, o prazo mínimo é de 30, 60 ou 90 dias. Para os títulos
indexados em TR , o prazo mínimo é de 120 dias.
Cesta Básica - Conjunto de bens satisfazem as necessidades básicas de uma família de
trabalhadores. O conceito de necessidades básicas varia conforme o nível médio de renda da
população alvo. Como exemplo pode-se citar a cesta básica elaborada pelo Procon - São Paulo,
que computa o preço médio de uma cesta de produtos alimentares, de higiene e limpeza
consumidos por uma família padrão de quatro pessoas com renda de 10,3 salários mínimos, na
região metropolitana de São Paulo.
CIF - Abreviatura de COST, INSURANCE AND FREIGHT (custo, seguro e frete). Condição de
venda cuja menção é seguida do nome do porto de destino; expressão utilizada na cotação de
preços, significa por preço se entende a mercadoria posta no porto de destino, frete pago e seguro
coberto.
CIFIC - Abreviatura de COST, INSURANCE, FREIGHT AND COMISSION modalidade de
cláusula CIF. Incluídos no preço estão custo, seguro, frete e comissão.
Clearing - Compensação. Nos pagamentos internacionais, os acordos de clearing são mecanismos
de pagamento por compensação que admitem, contudo, modalidades diferentes, segundo os países
e as épocas.
CMN (Conselho Monetário Nacional) - É um órgão normativo responsável pela fixação das
diretrizes da política Monetária, Cambial e Creditícia do País, de forma à compatibilizá-las com as
metas econômicas do Governo Federal. Seu órgão executor é o Banco Central. Atualmente o
CMN é composto pelo Presidente do Banco Central e pelos Ministros da Fazenda e do
Planejamento.
Commodity - Nas relações comerciais internacionais, o termo designa um tipo particular de
mercadoria em estado bruto ou produto primário de importância comercial, como é o caso do café,
algodão, estanho, cobre, etc.
CVM (Conselho de Valores Mobiliários) - É um órgão normativo, criado em 1976, para
desenvolver, disciplinar e fiscalizar o mercado de valores mobiliários não emitidos pelo sistema
financeiro ou pelo Tesouro - basicamente o mercado de ações e debêntures.
Debêntures - Título que garante ao comprador uma renda fixa, ao contrário das ações, cuja renda
é variável. O portador de um debênture é um credor da empresa que a emitiu, ao contrário do
acionista, que é um dos proprietários dela.
Depreciação - Redução do estoque de capital, ao longo do tempo, em virtude da idade e do uso;
uma queda no valor da moeda em relação a outras moedas no mercado de câmbio.
Desemprego Cíclico - Desemprego associado às flutuações de curto prazo; desvios da taxa de
desemprego em relação à sua taxa natural.
Desemprego de Espera - Desemprego que resulta da rigidez dos salários e do racionamento de
postos de trabalho.
Desemprego Friccional - Desemprego que resulta da demora dos trabalhadores para encontrar o
posto que melhor convenha a suas capacidades e gostos.
DIEESE (Diretório Interssindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos) - Possui
parâmetros diferentes do IBGE para calcular o desemprego.
Dívida Externa - Somatória dos débitos de um país, garantidos pelo seu governo, resultantes de
empréstimos e financiamentos contraídos com residentes no exterior. Os débitos podem ter origem
no próprio governo, em empresas estatais e em empresas privadas. Neste último caso, isso ocorre
com aval do governo para fornecimento das divisas que servirão às amortizações e ao pagamento
de juros.
Dívida Interna - Somatória dos débitos assumidos pelo governo junto às pessoas físicas e
jurídicas residentes no próprio país. Sempre que as despesas superam as receitas, há necessidade
de dinheiro para cobrir o déficit. Para isso, as autoridades econômicas podem optar por três
soluções : emissão de papel- moeda, aumento da carga tributária (impostos) e lançamento de
títulos.
Dólar Comercial - Estabelece o parâmetro para operações oficiais de compra e venda de moeda
no comércio exterior, geradas pelos seguintes tipos de negócio : Exportação, Importação, Emissão
de passagens aéreas e marítimas, bônus, comercial paper. A cotação é expressa em R$ por US$.
Dólar Paralelo ou Papel - Estabelece o parâmetro para operações de compra e venda de moeda
adquirida fora dos meios oficiais, ou seja, via doleiros. É importante salientar que a cotação do
dólar paralelo é influenciada pela cotação do ouro no mercado externo. A cotação é expressa em
R$ por US$.
Dólar Turismo - Estabelece o parâmetro para operações de compra e venda de moeda para
pessoas que vão viajar para o exterior. A cotação é expressa em R$ por US$.
Dumping - Venda sistemática abaixo do preço com o objetivo de submeter a concorrência. Em
sentido estrito, venda efetuada no estrangeiro, por um fornecedor, a um preço nitidamente inferior
ao das mesmas mercadorias em seu próprio mercado. No sentido amplo, políticas ou mediadas que
tendem a rebaixar artificialmente o preço da exportação.
Eficiência Econômica - Relação entre o valor comercial de um produto e o custo unitário de sua
produção. Quanto maior a distância entre estes dois valores, maior a eficiência econômica.
Empresa Privada - Organização pertencente a indivíduos ou grupos, que produz e/ou
comercializa bens ou serviços com o objetivo de lucro.
Empresa Pública - Organização que se destina a garantir a produção de bens e serviços
fundamentais a coletividade (transporte, energia elétrica, combustível, etc...) Em geral a empresa
pública é dirigida a atividades que requerem investimentos muito elevados e apresentam retorno
lento, sendo por isso pouco atraente à iniciativa privada. Ao mesmo tempo, a empresa pública
costuma ter assegurado o monopólio de sua atividade.
Encargos Sociais - Conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas
mensalmente ou anualmente, além do salário do empregado.
Factoring - Desconto de duplicata. Sistema de financiamento, largamente usado em comércio
exterior, que consiste na compra, pela empresa financiadora, das contas a receber de uma firma,
sem direitos de regresso no caso de devedores não cumprirem o pagamento. O crédito ao
comprador deve ser aprovado pela firma Factoring.
FIESP (Federação das Indústrias do Estado de S. Paulo) - Órgão sindical de representação dos
interesses dos industriais do estado. Congrega mais de 100.000 indústrias, grandes, médias e
pequenas, reunidas em 106 sindicatos diferentes.
Fluxo de Caixa - O pagamento ou recebimento efetivo do dinheiro por uma empresa ou
instituição governamental.
FOB - Abreviatura de FREE ON BOARD (livre a bordo). Termo utilizado na cotação dos preços.
Significa que por preço se entende a mercadoria posta a bordo, com todos os gastos, impostos e
riscos por conta do vendedor até o momento em que a mercadoria passa para bordo do barco.
FOC - Abreviatura de FREE OF CHARGE (Livre de despesa).
Franchising - Método de comercialização de produtos ou serviços no qual o franqueado obtém o
direito de uso de uma marca e opera de acordo com um padrão de qualidade estabelecido pelo
franqueador em troca de um pagamento de um determinado valor.
GATT (General AgreementonTariffsand Trade) - Tratado multilateral de comércio
internacional firmado em 1947. O GATT rege-se por três princípios básicos : tratamento igual,
não discriminatório, para todas as nações comerciantes; redução de tarifas por meio de
negociações e eliminação das cotas de importação.
Hedge - Operação de câmbio, a prazo, realizada com o objetivo de proteger-se contra as alterações
do preço de uma mercadoria, devido às variações eventuais na cotação de uma moeda. Transação
realizada com o fim de eliminar ou reduzir o risco em outra transação. O ato de vender contra
compras prévias ou comprar contra vendas previamente feitas, a fim de eliminar tanto quanto
possível prejuízos devidos a alteração de preços dos produtos envolvidos na operação.
Holding Company - Companhia que controla os interesses de outras, de funções similares ou não.
Hot Money - Dinheiro quente, dinheiro errante. Capital empregado a curto prazo. O que
caracteriza o hot money é o caráter especulativo de seu movimento.
IBOVESPA (Índice da Bolsa de Valores de S. Paulo) - Número que exprime a variação média
diária dos valores das negociações na Bolsa de Valores de S. Paulo, de uma carteira de ações de
cerca de cem empresas selecionadas.
IBV (Índice da Bolsa de Valores) - Número que exprime a variação média diária dos valores das
negociações na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, de uma carteira de ações de cerca de cem
empresas selecionadas.
Inflação de Custos - Decorre de choques sobre a oferta agregada. Ex.: queda na oferta de tomate
na entressafra, que eleva os preços.
Inflação de Demanda - Resulta de choque sobre a demanda agregada. Ex.: aumento do consumo
de brinquedos na época de Natal, que gera uma elevação nos preços.
Inflação - Movimento ascendente, generalizado e persistente, no nível geral de preços.
Investimento Estrangeiro - Aquisição de empresas, equipamentos, instalações, estoques ou
interesses financeiros de um país por empresas, governos ou indivíduos de outros países.
IPC (Índice de Preços ao Consumidor) - Indicador do nível geral de preços que mostra o custo
de uma cesta fixa de bens de consumo em relação ao custo da mesma cesta num ano base.
Joint Venture - Empreendimento conjunto. Associação com empresas de país estrangeiro para
estabelecer ou desenvolver negócio.
KnowHow - Experiência técnica; saber fazer. Utiliza-se geralmente nos processos de fabricação
não patenteada, mas que exige uma grande habilidade. Também se aplica a um conjunto de
operações que demandam uma grande experiência em várias especialidades.
Laissez-Faire, Laissez-Passer - Palavra de ordem do liberalismo econômico, cunhada no século
XVIII pelos fisiocratas franceses, proclamando a mais absoluta liberdade de produção e
comercialização de mercadorias. Em tradução direta significa "deixar fazer, deixar passar".
Lastro - Garantia implícita em um ativo. Dizemos, por exemplo, que uma moeda tem lastro
quando o seu valor é garantido e não se questiona sua aceitabilidade.
Leasing - Operação financeira entre uma empresa proprietária de determinados bens (máquina,
carro, etc.) e uma pessoa jurídica, que usufrui desses bens contra o pagamento de prestações. A
grande vantagem do leasing é a não imobilização de capital, sobretudo nos casos em que o valor
do bem é muito alto e que terá utilização limitada.
Lei Anti Truste - Conjunto de leis promulgadas nos Estados Unidos para restringir a ação
monopolista de certas grandes empresas.
Letra de Câmbio - Tipo de título negociável no mercado. Consiste numa ordem de pagamento
em que uma pessoa ordena que uma segunda pessoa pague determinado valor para um terceira.
Deve trazer, de forma explícita, o valor do pagamento, a data e o local para efetuá-lo.
Letra do Tesouro - Qualquer título emitido pelo governo federal, com prazo fixo e que paga juros
de mercado. As Letras do Tesouro são usadas como instrumento de controle do dinheiro circulante
e de financiamento a investimento e obras públicas.
LFT - Letras Financeiras do Tesouro. Trata-se de uma modalidade de empréstimo do Governo
brasileiro, na qual ele lança LFTs no mercado para captar recursos. As instituições financeiras
interessadas compram essas LFTs (portanto cedendo dinheiro ao Governo) e as resgatam no
período e valores previamente combinados. Estes papéis são pós-fixados, rendendo a taxa
acumulada no mercado SELIC.
LFTE - Sigla para Letras Financeiras do Tesouro Estadual. Títulos idênticos às LFTs, só que
emitidos por Governos Estaduais.
LIBOR (London InterbankOrdinary Rate) - É a taxa de juros normalmente cobrada pelos
bancos londrinos.
Margem Bruta - Diferença entre o preço de venda e os custos envolvidos na fabricação de um
produto. Esse indicador é uma medida de eficiência na produção.
Margem Líquida - Diferença entre o preço do produto e todos os custos e despesas envolvidos na
fabricação.
Maxidesvalorização - A princípio, qualquer desvalorização drástica de uma moeda pode ser
denominada maxidesvalorização.
Mercado Aberto - Também conhecido por mercado secundário, é onde são negociados títulos
públicos já emitidos.
Mercado Comum Europeu - Associação de países europeus ocidentais visando a proteção
alfandegária e ao desenvolvimento comuns.
Mercado Comum - Forma de integração econômica , na qual os países compromissados
eliminam, entre si, todas as restrições ao comércio e adotam igualmente tarifas externas comuns.
Mercado de Capitais - Toda a rede de Bolsas de Valores e instituições financeiras (bancos,
companhias de investimento e de seguro) que opera com compra e venda de papéis (ações, títulos
de dívida em geral).
Moeda de Privatização - Títulos usualmente negociados com deságio, que são aceitos pelo
governo brasileiro nas privatizações.
Moeda Podre - Títulos de dívida que são negociados no mercado com deságio devido à dúvida
sobre a capacidade do emissor em efetuar o pagamento no vencimento.
Monopólio - Forma de organização do mercado em que uma empresa domina a oferta de um
determinado produto ou serviço que não pode ser substituído. A legislação da maioria dos países
proíbe o monopólio, com exceção dos exercidos pelo Estado, geralmente em produtos e serviços
estratégicos.
Moratória - Prorrogação de prazo solicitado pelo devedor, ou concedido pelo credor, para
pagamento de uma dívida.
Mutualismo - Reunião de um grupo de pessoas, com interesses seguráveis comuns, que
concorrem para a formação de uma massa econômica com a finalidade de suprir, em determinado
momento, necessidades eventuais de algumas daquelas pessoas.
NAFTA (North American Free Trade Agreement) - O NAFTA é a ampliação do acordo de
livre comércio existente entre os Estados Unidos e o Canadá desde 1989, com a inclusão do
México em 1994. Prevê a eliminação de taxas alfandegárias entre os três países ate 2009.
Nota Promissória - Título que o tomador de um empréstimo assina, declarando dever um
montante equivalente ao empréstimo tomado.
Nota Técnica Atuarial - É o documento que contém a descrição e o equacionamento técnico do
plano de previdência previsto no Regulamento.
NTN - Notas do Tesouro Nacional. Títulos de financiamento da dívida do Tesouro. São títulos
pós-fixados com valor nominal de emissão em múltiplos de R$ 1,00.
NTNd - Notas do Tesouro Nacional com prazo mínimo de 3 meses e juros de 6% a.a.(ao ano)
calculados sobre o valor nominal atualizado.
NTNh - Notas do Tesouro Nacional com prazo mínimo de 90 dias, podendo ser nominativas ou
negociáveis. A remuneração é pela TR, desde a emissão até o resgate.
OMC - Organização Mundial de Comércio. Órgão máximo do comércio mundial lhe compete
regular e fiscalizar a prática comercial entre os países.
Open Market - No sentido amplo, é qualquer mercado sem local físico determinado e com livre
acesso à negociação. No Brasil, porém, tal denominação se aplica ao conjunto de transações
realizadas com títulos de renda fixa, de emissão pública ou privada.
Operação de Câmbio - Uma operação de câmbio envolve a negociação de moeda estrangeira
através da troca da moeda de um país pela de outro. Uma pessoa que pretende viajar para o
exterior precisa fazer uma operação de câmbio, trocando seus reais pela moeda do país a ser
visitado.
Paraíso Fiscal - Cidade ou país que não cobra impostos ou tem taxas muito baixas.
Passivo (Liability) - O passivo compreende todas as obrigações e dívidas de uma empresa.
PEA (População Economicamente Ativa) - Aquela população em condições de trabalhar.
PIB (Produto Interno Bruto) - Total da renda gerada internamente, incluindo a renda recebida
por fatores de produção cujos proprietários são estrangeiros; total das despesas e bens e serviços
produzidos internamente.
Planos de Capitalização - São os planos em que são determinadas as formas em que se
acumulará o capital, tempo de duração, resgate, sorteios (antecipando o resgate ou provisionando
um capital adicional imediato), participação nos lucros da sociedade emissora, etc. ...
PNB (Produto Nacional Bruto) - Total da renda de todos os cidadãos de uma nação, incluindo a
renda gerada por fatores de produção residentes no exterior; total da despesa com os bens e
serviços produzidos no país.
Política Cambial - Conjunto de medidas tomadas pelo governo que afetam a formação da taxa de
câmbio. É diferente da política monetária por atuar mais diretamente sobre todas os fatores
relacionados às transações econômicas do país com o exterior.
Política Fiscal - É a política de receitas e despesas do Governo. Envolve a definição e a aplicação
da carga tributária sobre empresas e pessoas físicas, e a definição dos gastos do Governo com base
nos tributos arrecadados. Exerce um forte impacto na política monetária.
Política Monetária - Conjunto de medidas que definem o controle da oferta de moeda e
consequentemente das taxas de juros, visando garantir a liquidez ideal para cada momento
econômico. O executor dessas políticas é o Banco Central e um dos instrumentos clássicos
utilizado é o depósito compulsório.
Pós-Fixado - Característica de um tipo de investimento onde a rentabilidade não é conhecida a
priori, sendo determinada a posteriori, geralmente vinculado a algum tipo de indexador.
Poupança Nacional - Renda Nacional menos consumo e aquisições do governo; soma da
poupança pública e privada.
Poupança Privada - Renda disponível menos consumo.
Poupança Pública - Receita do governo menos despesa do governo; superávit orçamentário.
Poupança - Parcela de renda não utilizada para consumo.
Pré-Fixado - Uma aplicação pré-fixada tem a sua rentabilidade conhecida a priori, ao contrário da
pós-fixada. O investidor já sabe ao fazer a aplicação o valor em percentual da rentabilidade a ser
recebida.
Previdência Privada - Planos privados complementares à previdência social, de caráter opcional
e voluntário, com benefícios sob a forma de pecúlio ou renda.
Prime Rate - Taxa Primária. Taxa de juros concedida pelos bancos aos seus clientes de primeira
linha.
Principal - Valor de um empréstimo, não incluindo os juros a serem pagos.
Privatização - Processo de transferência do controle acionário governamental para instituições
privadas ou pessoas físicas.
Produto Marginal Decrescente - Uma característica da função de produção pela qual a
produtividade marginal de um fator de produção cai enquanto os demais fatores permanecem
constantes.
Quinta feira Negra - O dia 24 de outubro de 1929, quando teve início a queda na Bolsa de
Valores de Nova York, desencadeando a Grande Depressão que estenderia até meados da década
de 30 .
RDB - Sigla para Recibo de Depósito Bancário. Tipo de aplicação em renda fixa, cujo rendimento
é uma taxa de juros previamente combinada e negociável diretamente com o banco. O RDB não
permite retirada antecipada dos recursos aplicados, nem negociação em mercado secundário.
Receita Bruta - Total de reais recebido pela venda dos produtos ou serviços da empresa, sem
qualquer dedução.
Receita Líquida - É a receita bruta menos as devoluções de produtos e os impostos pagos pela
empresa.
Recessão - Termo utilizado para designar o crescimento negativo da economia de um país, ou de
seu PIB.
Recompra - Termo utilizado para identificar o resgate de um ativo financeiro, antes de seu
vencimento.
Renda do Plano de Previdência - É o benefício do plano representado por uma série de
pagamentos mensais ao participante ou ao(s) beneficiário(s), calculado de acordo com a Nota
Técnica Atuarial e com o tipo de renda mensal contratado.
Renda Fixa - Tipo de aplicação na qual a rentabilidade pode ser determinada previamente ou que
segue taxas conhecidas do mercado financeiro. São exemplos de renda fixa CDB, Certificado de
Depósito Bancário, e debêntures.
Renda Variável - Tipo de investimento no qual a rentabilidade não pode ser determinada na data
da realização do investimento. Uma aplicação é considerada renda variável quando o retorno ou
rendimento desta aplicação é pouco previsível pois está sujeita a grandes variações de acordo com
o mercado. Ações de empresas são exemplos de renda variável.
Reservas Cambiais - Refletem o montante de moeda estrangeira (e ouro) acumulado pelo país. O
resultado do Balanço de Pagamentos, que reflete o resultado monetário das transações de bens e
serviços realizadas pelos brasileiros com o exterior, assim como o fluxo de capitais entre o país e o
exterior, vai exprimir se houve acúmulo ou perda de moeda estrangeira no período, refletindo,
portanto a variação das reservas cambiais.
Risco de Crédito - Termo que associa determinado título a probabilidade do mesmo não poder ser
honrado, pelo emissor, no caso de um evento imprevisto. Ex.: no caso de falência de uma empresa
as debêntures, de emissão da mesma, dificilmente serão honradas.
Royalty - Preço pago por uma empresa pela exploração de patente de uso ou marca. Direitos de
exploração.
S&P 500 - Índice elaborado pela consultoria americana Standard &Poor´s, que reflete o
desempenho na Bolsa de Valores de Nova York. Um comitê da Standard &Poor`s elege as 500
companhias líderes nos setores mais importantes da economia norte-americana para compor este
índice. Juntamente com o Dow Jones, o S&P 500 está entre os indicadores mais usados para
acompanhar o mercado de capitais dos Estados Unidos.
Securitização de Recebíveis - É a transformação de um recebível (um título cujo valor será
recebido num momento futuro) em títulos negociáveis para vendê-los a investidores. Um dos
objetivos da securitização de recebíveis é a redução do risco da carteira de investimentos, ao
mesmo tempo que aumenta a possibilidade de rentabilidade para o investidor.
Securitização - Operação financeira que faz a conversão de um empréstimo (dívida) e outros
ativos, em títulos negociáveis (securities). Chamamos de securitização o ato de, por exemplo,
pegar um empréstimo, dividir em partes, transformar em títulos negociáveis e vender estes títulos
a investidores.
Segunda Linha - Jargão utilizado no mercado financeiro para caracterizar um tipo de ação. Ações
de segunda-linha são aquelas que apresentam menor liquidez do que as blue chips, nas bolsas de
valores.
SELIC (Sistema Especial de Liquidação e Custódia) - Sistema computadorizado, em tempo
real, do Banco Central, ao qual apenas as instituições credenciadas no mercado financeiro têm
acesso. A função do SELIC é receber o título do vendedor e transferi-lo ao comprador, ao mesmo
tempo em que recebe o dinheiro do comprador e o repassa ao vendedor. Através do Selic os
negócios têm liquidação imediata. O Selic também monitora as reservas financeiras dos bancos.
SISBACEN - Sigla para Sistema de Operações, Registro e Controle do Banco Central É o
instrumento de comunicação computadorizado do Banco Central com as instituições financeiras,
que por sua vez têm seus computadores conectados a esse sistema. Recebem informações do
Bacen e enviam dados sobre suas operações financeiras e cambiais.
SmartCard - É um cartão de crédito que contém um chip que o permite agregar novas utilidades,
como uma agenda eletrônica onde você pode armazenar dados pessoais.
Spread - Taxa adicional de risco cobrada no mercado financeiro, sobretudo o internacional. É
variável de acordo conforme a liquidez do tomador, volume de empréstimo e o prazo de resgate.
Subscrição de Ações - É um direito estendido aos acionistas para aquisição de ações da empresa,
quando esta decide emitir novas ações para aumentar seu capital. O preço e prazo oferecido aos
acionistas são preestabelecidos.
Superávit Primário - É o valor que o governo gasta a menos do que arrecada, excluído do cálculo
a dívida pública.
Swap - Operação de câmbio ou de tesouraria que consiste de transação simultânea em duas
moedas diferentes. Num país, em moeda local, e no outro, em moeda forte, com prazos e valores
idênticos. Permuta.
Taxa de Juros - Preço de mercado relativo à transferência de recursos entre presente e futuro;
retorno da poupança e/ou custo do empréstimo.
Taxa de Juros Nominal - Taxa de juros sem levar em consideração a inflação.
Taxa de Juros Real - Taxa de juros uma vez descontada a inflação.
Títulos da Dívida Externa - O Governo Federal visando obter dinheiro no exterior para financiar
sua operação, pode vender títulos da dívida externa a investidores estrangeiros que emprestam seu
dinheiro em troca de uma taxa de juros definida. O IDU (interestdueunpaid) é um exemplo de um
título da dívida externa.
Turnover - Movimentação; giro comercial. O número de vezes os valores e recursos de uma
empresa como estoques, matérias-primas, pessoal, etc. são substituídos num dado período.
Rotação.
Underwriting - A tradução literal é subscrição. Os bancos de investimento montam operações
financeiras nas quais intermediam a colocação (lançamento) ou distribuição de ações, debêntures
ou outros títulos mobiliários, para investimento ou revenda no mercado de capitais, recebendo
uma comissão (fee) pelos serviços prestados, proporcional ao volume do lançamento.
Valor de Mercado - Termo utilizado no mercado financeiro para indicar o valor que um
proprietário receberia por um ativo, caso este ativo fosse vendido no mercado hoje.
Valor Venal - É o valor de mercado de um produto. Não é o valor real do produto, nem
necessariamente incorpora seu custo de produção. É o valor com que pode ser comercializado -
mais alto ou mais baixo, dependendo das circunstâncias do mercado.
Variação Cambial - Percentual divulgado que indica a variação da taxa de câmbio num
determinado período de tempo.
Viés - Tendência verificada na análise de algum fenômeno da natureza ou situação estatística. Ex.:
quando analisamos a média de acidentes de automóveis causados por mulheres em relação aos
homens (levando-se em conta o total de homens e mulheres dirigindo), deveremos obter uma taxa
inferior, dado o VIÉS gerado pela característica mais cautelosa da mulher.
VPL (Valor Presente Líquido) - Expressão utilizada na área de finanças para analisar
investimentos em projetos. O VPL é usado para se determinar quanto o projeto valeria hoje. No
cálculo, desconta-se o fluxo de caixa gerado pelo projeto usando uma taxa representativa do risco.
Wall Street - Termo que significa a Bolsa de Valores de Nova Iorque, e também, a área de N.Y.
onde se concentram as atividades bancárias e financeiras da cidade.
Fontes:
EconomiaOnline ( http://www.economiaonline.com.br/ ).
Mankiw, Gregory N. Macroeconomia. Editora LTC.
Sandroni, Paulo. Novo Dicionário de Economia. Editora Best Seller MB
Associados S/A Ltda.
Apêndice
Eu, Elza Barcelos Pereira Ferreira, portadora da cédula de identidade RG número
22.625.186-X, devidamente matriculada no curso de pós-graduação em Administração da UNIP-
Universidade Paulista, matrícula número 911432-4, declaro a quem possa interessar e para todos
os fins de direito que:
a. Sou o legítimo autor do trabalho de conclusão de curso cujo título é: Qualidade no
atendimento bancário – um dos meios mais eficientes para a fidelização dos clientes.
b. Respeitei: a legislação vigente de direitos autorais, em especial citando sempre as fontes
que recorri para transcrever ou adaptar textos produzidos por terceiros.
Declaro-me ainda ciente que se for apurada a falsidade das declarações acima, o
TCC será considerado nulo e o certificado de conclusão de curso/diploma porventura
emitido será cancelado, podendo a informação de cancelamento ser de conhecimento
público.
Por ser verdade, firmo a presente declaração.
Franca/SP, 10 de fevereiro de 2012
